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    郭平:華為不會放棄手機業務;王翔:我在小米學到最重要的兩件事;大疆李澤湘:難出工業巨頭的根源在教育

    2021-08-23 09:55 | 作者: 郭立琦,胡楠楠

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    編輯|郭立琦 胡楠楠

    頭圖設計|肖麗

     

    《企業家洞見》是《中國企業家》每周日固定推出的欄目,為您掃描國內外優秀企業家最前沿的商業洞見。

    本期推薦的企業家都處于挑戰與機遇并存的風口:華為輪值董事長郭平與員工座談時表示,將不惜打出最后一發子彈建立供應鏈;大疆董事長李澤湘認為我們難出工業巨頭的根源在于應試教育,呼吁教育要和產業需求相匹配;工業富聯董事長李軍旗表示,未來工業領域將取代消費成為數據的最大應用領域;嗶哩嗶哩董事長陳睿認為,視頻和游戲的發展趨勢是向前的;小米總裁王翔說,小米要重新創業就要做對戰略選擇,并找到有創業精神的人。

     

    郭平:華為不會放棄手機業務,

    不惜打出最后一發子彈

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    來源:華為官網

    近日,華為心聲社區發布了華為輪值董事長郭平與新員工的座談紀要。圍繞員工關于工作與生活、公司面臨的困難與發展等問題,郭平均作了細致回答。郭平說,華為目前處于歷史大轉折關頭,2021年的主題是“活下去,有未來。”對于整個產業鏈卡脖子的問題,郭平表示,華為會用自己的能力去幫助產業鏈上的伙伴增強自己的能力,建立起一個可靠的供應鏈,發展別人也是發展自己。華為不會放棄手機業務,隨著造芯能力不斷增強,手機王座也終將歸來。

    以下是郭平在員工座談會上講話內容摘編:

    華為生存沒有問題。美國對華為卡脖子涉及到的不是愛因斯坦的問題,而是成本問題、工藝問題和時間問題。這些問題,要靠有效投入來解決。華為的決定是加強研發、加強投入。解決卡脖子問題,自建和幫助產業鏈的伙伴解決供應連續和競爭力問題。

    美國對華為卡脖子,造成很大影響的是供應鏈。供應鏈從后隊變成了前隊,成了奮戰在公司發展生存的第一線。原來華為的供應商選擇,是選全球最好的供應商。現在要培養和發展那些今天技術能力還不那么強,有機會共同成長的合作伙伴。以前是誰做得最好,我用誰的,現在有些可能沒得選了,誰有這個冠軍相,就拿出我的能力去幫助他成長,發展別人就是發展自己。

    目前階段性給我們造成了最大困難的是手機業務,大家知道手機的芯片需要先進工藝,體積要小、功耗要小。華為能設計出來,但沒有人能幫我們制造出來,被卡住了。

    我們和產業鏈的伙伴還在攻關。雖然手機業務受到影響,但在全屋智能、音頻、顯示設備、運動健康等各個方面都獲得了大的發展。我相信我們消費者業務能活下來,我們不會放棄手機業務。

    車業務是另外的業務,華為的原則是:華為不造車,幫車廠造好車。全世界最大的三個工業領域,第一大領域是房地產、第二大領域是汽車、第三大領域是手機。華為不會去開發房地產,但全屋智能,把家里所有東西萬物互聯,通過鴻蒙系統全部連接起來,我們跟全世界第一大產業建立了聯系。車是全球的第二大產業,華為為車廠提供增值ICT部件。華為在手機領域會繼續保持存在,期待隨著造芯能力不斷增強,手機王座也終將歸來。

    我想智能世界至少有三個特性:第一部分是萬物感知,讓世間萬事萬物能夠被感知到;第二部分是萬物互聯,把萬事萬物能夠連接起來;第三部分是萬物智能,在互聯的基礎上,把數據和應用進行智能化。萬物智能就有無窮多的可能性,這是一個簡單的設想。

    技術是要用來發揮出價值的,5G現在還在發展和建設的過程中,大有可為。把5G與人工智能、云、企業應用場景結合起來,釋放出萬物互聯萬物智能的潛能,這是當務之急。

    2021年華為的主題詞是“活下去,有未來”。活下去是指華為的ICT產業要能夠抵抗制裁,持續為我們的運營商和企業客戶服務。我們不惜打出自己的最后一發子彈。我們一定能夠建立起這個產業鏈。

    (來源:《華為人》)


    大疆李澤湘:教育跟產業需求脫節,難出工業巨頭

    近期,大疆董事長李澤湘教授在接受媒體采訪時,談及關于科技創業以及教育改革他的洞察。李澤湘認為,目前我們的應試教育跟產業需求是脫節的,所以很難出工業巨頭。同時,對于當前應重點投入的領域,他表示,卡脖子的都重要。

    以下是李澤湘采訪內容摘編:

    1.談創業孵化:應試教育跟產業需求是脫節的

    我們最大的問題是這些年應試教育很難培養出這么多人才,教育跟產業需求是脫節的,就很難出工業巨頭。民工紅利、人口紅利已快速消失,我們未來靠的是工程師紅利、創業者紅利,但大學并沒有做好準備。

    這就是教育的問題,教育的最大作用就是要讓人找到目標,明白要做什么。

    我首先是一個老師,我看到這個問題,所以必須探索改革辦法。松山湖基地的功能:一方面孵化一批科技公司,推動產業發展;另一方面把從這里得到的對人才的要求反饋給學校,開展新工科教育,使兩者互相匹配,互相促進。

    在我早期孵化的公司里,比銳是中國第一個做出LED焊線機的公司,客戶拿著錢來等。后來失敗了,一是因為關鍵時刻幾個創始人吵架;二是比銳當時既做中端機也做高端機,同時開兩條戰線是學生創業容易犯的一個錯誤。一定要讓一款產品進入市場完成閉環了,你才去做第二個。

    今天我們孵化了60多家公司了,成活率大概80%,獨角獸或準獨角獸有15%。現在一批公司都在起來,不見得都多大。能看清方向,知道怎么組織資源解決關鍵問題,這才是最重要的。

    誰都沒辦法預測下一個平臺是什么,你只有把一套創新方法、教育和生態建立起來,打造好,才會陸續出來你現在沒法預測的東西。就像硅谷、以色列、深圳。

    創新需要開放的、多元的、碰撞的環境。教育也要多元化,你不能從清北到職校都用一套衡量標準。Single metric(單一指標),所以出來的人就千篇一律了。

    2.談科技:卡脖子的都重要,但沒人愿意做

    當年二戰和朝鮮戰爭時,對真空管以及后面的三極管有很大需求,美國政府支持的一些科技公司都布局在硅谷了。DARPA(美國國防高級研究計劃局)也把以前支持東部學校的經費傾向性地給了斯坦福、伯克利。這是一個政府、軍方、高校、企業、資本多方互動產生的生態。

    卡脖子的技術都重要,但是沒人愿意做。這是個很長的鏈條,比如ASML的光刻機是芯片制造的一個核心,芯片封裝環節需要焊線機,前面設計環節需要EDA軟件。用來生產光刻機零部件的機床(工作母機)也很關鍵。大飛機、高鐵、電腦、手機、芯片都需要機床,任何一件東西都離不開它。工作母機沒了,或是做不好,所有工廠都動不起來。

    現在中國能做普通精度的機床,但精密的、高端的機床,全球就日本、德國、瑞士,那么兩三個國家能做。中國用來造高鐵、飛機的高端機床都是引進的,而且只能用在特定用途,它給你全球鎖定,你去加工別的東西馬上報警。你進口,別人也不賣你好的。

    國家對高端機床一直都有投,從第五個五年計劃到現在,快50年了,每個五年計劃里機床都是核心之一。幾年前有一個04專項,投了幾百個億來做機床,但專項結束后,我們跟國外的差距沒有縮小。

    一是機制問題。我們的機床廠大部分都是國企:沈陽機床、大連機床(后面變民企了)、昆明機床、秦川機床、一重、二重等。國企改革深入到這個領域就沒能往前走了。這種項目,你支持三年四年是不夠的。民企也有那么幾家,但民企不可能匯聚那么多人才。

    二是以前我們有好多機床研究所,改制以后都變企業了,跟它配套的東西就取消了。

    (來源:微信公眾號“晚點LatePost”)


    小米王翔:從大到偉大,小米要重新創業

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    來源:中企圖庫

    近日,小米總裁王翔在接受媒體專訪時,圍繞大家關心的小米重新創業和小米生態做了闡釋。他說,自己從小米這樣年輕化的創業公司那里獲得的最大成長是如何組建團隊和迅速決策。

    以下是王翔視頻專訪內容摘編:

    1.關于重新創業

    雷軍在小米成立10周年的大會上講過一句話:我們要重新創業。重新創業最核心的不是資本是人才,重新創業能不能成功最核心的是能不能找到有創業者精神的人。而讓優秀人才脫穎而出,我們覺得非常好的一個方式是輪崗,給年輕人提供好的機會和好的平臺,接觸新的業務,大家都會非常興奮。

    另外一個挑戰是我們跟其他企業的生存環境不一樣,智能手機這個領域可能是全球競爭最激烈的,研發成本非常高,生產制造成本也很高,一款產品做不好就可能造成巨額虧損,每天都在戰斗之中,這種情況最形象的比喻就是你要有在飛行中換發動機的能力。我們應該充分意識到競爭的嚴酷性,要想做的更好可能挑戰會越來越大。出錯的機會、犯錯的程度、造成的損失可能也越來越大,因為處在那個級別上。所以做好戰略上的選擇非常重要,然后是組織和人才。在戰爭中學習戰爭,在整個的項目管理中培訓隊伍。通過輪崗的制度發現人才,真正組建出一支比較強的力量。

    2. 關于小米生態

    讓生態取代硬件成為利潤來源,小米采取了一種非常高效的模型來打造我們的生態。首先,從智能手機開始做,智能手機是核心,它周邊鏈接很多東西。創業公司一定要專注,如果不專注肯定不能夠成功,我們非常專注幾類產品,是舉公司之力完全自己干,包括智能手機、智能電視、路由器、筆記本電腦、可穿戴產品,從產品定義、產品設計,到生產制造的前期都是自己做,我們深度參與產品規劃設計的一系列東西,剩下的SKU通過生態模式打造。

    小米用投資生態的模式來干,紫米、華米,石頭科技都是這種模式做的。等于賦能別人打造了一個生態,這個生態會越做越大,這樣的生態模式是一種非常獨特的模式,是小米首創的模式。

    3. 成長和焦慮

    這十年,小米從一家本土創業企業迅速變成一家非常國際化的企業,進步是巨大的。能做到這一點,又回到了企業文化的包容性上,團隊年輕,學習能力強,包容性強。(對于我來說)組建團隊,迅速決策,都是我從小米這樣非常年輕化的企業中學到的、成長到的東西。

    4.如何從大到偉大

    漫漫征途,我覺得還是回到幾個最重要的事,第一是要有重新創業的精神,信念要堅定,行穩致遠,做長期有價值的事,用更長的時間段來思考應該做什么不應該做什么。還有就是堅強的執行力和創新力,有了這幾點小米才有可能有機會成為一家偉大的企業。

    (來源:財富中國)

     

    工業富聯李軍旗:數據是未來最重要的生產要素

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    攝影:鄧攀

    工業富聯董事長李軍旗近日在工業富聯媒體交流會上表示,數據是未來如同能源一樣重要的生產要素,“有數據、有場景、全球化”這三點也是工業富聯發展智能制造和工業互聯網的優勢。同時他表示,工業富聯會從三個不同路徑切入新能源汽車賽道。隨著新能源汽車成為未來的重要終端,它會大量占用人們的時間。

    以下是李軍旗發言內容摘編:

    智能制造、網絡制造,并不是新鮮的東西,早在二十多年前,就已經熱過了,我從1991年開始研究人工智能、智能制造,再花了十年的時間研究怎么做產品,現在做的事情,只是把恩師(楊叔子院士)三十年前的理論落地,變成現實,并逐漸推廣應用。

    工業互聯網與消費互聯網同樣需要三個支撐:“端、網、云”。制造業的“端”是指智能傳感及智能裝備,為獲取數據的終端;“網”是指獲取數據后,通過網絡傳輸到存儲和運算的數據空間;“云”是指具有存儲和運算能力的數據中心服務器。

    數據是未來最重要的生產要素、是未來的新能源,現在最大的數據來源就是智能手機,接下來可能變成智能穿戴、智能家居、智能裝備、智能汽車,這些都是數據的演化,未來智能終端會產生新的變化,但支撐智能終端的核心是數據,這跟我們現在的能源有相似性,比如電力、石油等,他們需要生產、運輸和保存;數據具有同樣的屬性。

    過去數據最大的應用是消費互聯網,未來是工業互聯網,工業富聯要布局數據的全產業鏈,包括數據的產生,特別是在工業的應用場景,最后通過應用場景和我們積累的服務經驗,在全球推廣應用。為什么說我們國家的5G領先,其主要就是體現在5G標準的領先。而作為一家全球化的公司,我們有信心將成功的經驗放到全球執行,獲得具備制定標準以及推行標準的能力。

    新能源車將向電動化、網絡化、智能化升級,產業鏈逐漸向中國靠攏。我們認為,新能源汽車未來將成為一個重要的終端,因為它會大量占用人們的時間,成為一個入口,因此,工業富聯將基于精密制造能力,不斷拓展它的場景范圍。從三個不同路徑切入新能源汽車賽道,一是汽車零組件,二是車聯網相關的車載產品,三是作為燈塔工廠為汽車工廠提供整體解決方案。

    (來源:21世紀經濟報道) 


    B站陳睿:對大而發展快的行業要加強監管

    近日,嗶哩嗶哩(B站)公布了截至2021年6月30日的第二季度財報。財報顯示,嗶哩嗶哩二季度營收達44.9億元人民幣,同比增長72%。電話會上董事長陳睿表示,視頻行業未來是個超萬億的行業。同時他認為,對大而發展快的行業進行政策監管是非常必要的。

    以下是財報電話會陳睿回答內容摘編:

    我們上半年在用戶增長方面做的不錯,這首先得益于內容生態驅動的模型,這種模型是用戶增長越多,越會體現出它的競爭力,因為這是一個健康的、符合內容產業本質的增長模型。

    我認為最近所有關于游戲和視頻變化的討論其實都是在自媒體方面的討論,因為我們也會和政府對話,從公司層面我們并未感覺到游戲和視頻方面監管政策近期有什么變化,對于游戲和視頻或者整個互聯網行業,全世界各個國家他們對于這些方面的監管都是越來越規范的。

    我覺得對于一個大的發展很快的行業,政策的監管,促使這個行業朝健康的方向發展是非常必要的。隨著一個行業的發展越來越大,他對社會的影響跟過去也會不一樣,這種情況下對于這個行業的監管變得更規范和規更細致也是很自然的。

    視頻這個行業未來一定是超過10000億的這個產業。視頻和游戲發展的趨勢肯定是向前的,同時像我們這樣的互聯網公司也會做好相關的政府的要求,比如未成年人游戲,比如內容合法性和合規性。

    而且這個行業跟10年前不一樣的是,比如說10年前還是各自野蠻生長,現在這個行業都很成熟,同業的公司都已經至少是十幾年的公司,行業的從業者也能清晰的認識到健康發展對于這個行業的重要性,這是一個共識。

    其實去年我們很明顯看到了未來游戲行業的趨勢就是缺供給,從去年開始我們在逐步投入自研團隊,目前我們自研團隊的規模已經超過了1000人,有幾個同時在并行研發,明后年這些項目都會上線。

    (來源:騰訊科技)

     

    值班編輯:李薇  審校:崔允琰  制作:陳睿雅

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