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    王石:萬科不是我唯一作品;王建宙:從未想過這些巨頭會倒下 | 企業家洞見

    2021-08-09 12:01 | 作者: 郭立琦 ,胡楠楠,肖麗

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    編輯|郭立琦 胡楠楠

    頭圖插畫|肖麗


    企業家洞見

    《企業家洞見》是《中國企業家》每周日固定推出的欄目,為您掃描國內外優秀企業家最前沿的商業洞見。

    本期我們為您推薦王石、王建宙宋志平等幾位企業家在訪談中的精彩觀點。這幾位企業家名義上已經“退休”,但仍然活躍在一線,無論是其商業思想還是人生感悟,都有獨特的價值。


    王石:萬科不是我唯一的作品,我過去十年非常精彩

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    攝影:鄧攀

    近日,萬科創始人王石在接受媒體專訪時表示,對他來講,萬科就是一個作品,但不是唯一的作品。“我沒有把自己當成企業家,我就一個人,我的職業是企業家。”同時他表示,脾氣不好不等于威權管理,他更多崇尚現代企業制度。他認為,“只有允許不同意見、不同觀念碰撞,才能發揮大家的能動性。”

    以下是王石專訪內容摘編:

    1988年進行國有化改造我已經做了選擇:不要被財富所拖累。名和利求一個,我求了名。

    換一個角度看,人生一定是要離開的。人類這個物種和其他生命,最大(區別)就是要賦予它意義。我對生命是這樣的,沒有那么執著。對我來講,萬科就是一個作品,但不是唯一的作品。如果沒有放棄,我有可能兩次登頂珠峰嗎?有可能郁亮也拿出兩個月登頂珠峰嗎?絕對不可能的。我過去十年非常非常精彩,精彩得很多人不可理解,甚至不可相信。

    我在萬科創造的是一種文化,這種文化不是財富嗎?我兩次登頂珠峰,滑翔傘兩次世界紀錄保持了16年。我去哈佛、牛津、希伯來大學,到現在再回來我重新創業。什么叫收獲?什么叫一無所獲?

    我還要創造財富。只有創造財富,對社會才有積極意義。如果不創造財富,頂多對你的家庭、親人來說,你還活著。感情上的聯絡外,對社會生物學上是沒意義的。

    說我是威權管理,不能假定我認可,我沒有認可。我更多崇尚現代企業制度,只有允許不同意見、不同觀念碰撞,才能發揮大家的能動性,這未必是最好的,但公約數是最大的。脾氣不好不等于威權管理,我發了火至少我是忐忑不安的。

    我們那代企業家,對財富是非常謹慎的。并不是從倫理道德考慮,更多是我們受的教育、當時的約束、本身的改制,對錢的態度是:不敢要的。只不過我表現比較極端。但是到了互聯網時代企業家完全不一樣,他們政策、改革、私有財產觀念要開放得多了。至于說80后,受的束縛就更小。

    如何把工作和休閑結合起來,是我們要解決的一個問題。這方面我在以色列待了兩年,猶太民族在處理工作和休息、創業和休閑,處理得非常好。你不能說以色列沒有創業精神、沒有代表未來的IT產業。

    (來源:微信公眾號“騰訊財經”)


    宋志平:戰略是選擇做什么不做什么,選人比選業務更重要

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    攝影:史小兵

    近日,曾經一手帶出中國建材和中國醫藥兩家世界500強企業的中國上市公司協會會長宋志平在公開演講中表示,企業家最重要的是做戰略選擇,做什么、不做什么。戰略的本質是先定目標,再找資源,缺什么找什么。確定目標以后,還有兩件事特別重要,一件是選業務,另一件是選人。選人比選業務更重要。

    以下是宋志平先生演講內容摘編:

    對于經營者來說,最主要的是選擇,這是別人代替不了的,選擇里面最重要的是什么?是戰略的選擇。不管大企業還是小企業,都存在著戰略選擇的區別,做什么、不做什么,這就是我們戰略的選擇。

    一般有兩種選擇方法,一種是基于現有資源,有什么做什么,沿著這樣的思路做下去。另外一種是先定目標,再找資源,我認為應該先定目標,缺什么找什么,這才是戰略的本質。如果有什么做什么那不是戰略,戰略是定了目標以后缺什么找什么。

    有一本書叫《原則》,里面提到先定目標,再看看解決目標過程中存在的問題,接著找到這些問題的解決方法,最后把它做成。這個想法跟我們現在說的是一致的,關鍵是先定目標。在選擇確定目標以后,還有兩件事情特別重要,一件是選業務,另一件是選人。選業務是比較難的事情,有不少企業效益做得好,就是因為選好了業務,所以選業務非常重要。到底選什么樣的業務呢?我們得先問問自己。

    一是這個業務是不是熟悉,是不是真正理解了它?

    二是這個業務有沒有發展空間,有多大的市場空間?

    三是這個業務有沒有可復制性?

    四是這個業務能不能資本化,能不能和資本對接?

    我主張業務要專業化,而不太主張盲目多元化,因為人的精力有限,企業的財力也是有限的,今天的競爭又非常激烈,所以我主張專業化地去做細分市場,做隱形冠軍。

    除了選業務以外就是選人,選人和選業務哪個更重要呢?我認為選人比選業務更重要,因為業務是人做的。即使業務再好,如果沒有合適的人去做,也做不好,所以選人很重要。選人怎么選呢?我覺得有兩點。

    一是德才兼備,以德為先。德是最重要的,因為沒有德,企業不可能做得長遠。引用明代的思想家呂新吾的一段話,領導者所需的資質是什么?第一等是深沉厚重,第二等是磊落豪雄,第三等是聰明才辯。這三個都好,但是還是人格厚重最重要。

    二是專業主義者、癡迷者。什么叫做癡迷者?早晨起來就想這件事,晚上睡覺之前還想,半夜醒來還在想,也就是說,專業主義者、癡迷者往往才能做成一件事。這是我這么多年的經驗,我選擇的這些平臺的干部們,都是專業主義者。

    (來源:微信公眾號“正和島”)


    王建宙:從未想過這些巨頭會倒下,而且垮得那么快

    全球移動通信協會(GSMA)高級顧問王建宙曾執掌過中國電信和中國移動兩大世界級電信運營商,在近期接受采訪時,他分析了老牌電信公司倒下的原因以及中國從1G到5G,逐步領先的原因。

    以下是王建宙專訪內容摘編:

    一、垮掉的巨頭們

    我從未想過摩托羅拉、諾基亞手機等巨頭會倒下,而且垮得那么快。第二,沒想到它們倒得這么快。我們經常說瘦死的駱駝還比馬大,但這些企業說不行就不行了。 

    這些企業到底做錯了什么?我覺得大體有幾方面的原因:

    1. 忽視創新

    隨著技術發展和環境的變化,企業要具有能夠改造自己、創新自己的基因。

    諾基亞手機是最明顯的例子。從我跟諾基亞手機幾任CEO的交流經歷來看,諾基亞手機不是不知道當時進入了移動互聯網的時代以及智能手機的時代,當時它也很努力,做了塞班系統(后來用了安卓系統),也做了應用商店,還從北美找了個CEO,想了各種方法改變自己,這說明諾基亞手機真的是努力了,但依然不成功,我覺得還是基因問題。

    諾基亞手機熟悉原先的設備制造,缺乏移動互聯網時代的設備制造基因,所以只能是跟在后面追,最終追不過人家。所以這是一個根本原因,(倒閉的)企業無論如何也改變不了自己。

    2. 盲目收購

    收購是擴展自己最快的方法,也是實現企業長期目標的最快路徑。但是過多的收購也會出現一些問題,像朗訊就是靠收購迅速擴大了體量,而且那時候的收購還不用花錢,全是用股票去換,而且換一次股價漲一次,所以朗訊就迎合(資本市場)這種情況,收購了很多資產,但是有些資產消化不了,有些資產本身質量就不符合企業的發展,后來就變成累贅了。

    3. 資本推動

    除了上述諾基亞手機和朗訊兩個不同的案例之外,我在《從1G到5G:移動通信如何改變世界》這本書中還提出了這些企業之所以失敗還有一個共同點,那就是一出問題不是加強研發、引進優秀人才,而是裁員、出售資產,而且賣掉的往往是最優質的資產,因為可以賣高價。所以這就是資本在推動了。

    從這個角度看,資本可以使一個企業火箭式地快速成長,同樣也可以使一個企業迅速垮掉。

    二、中國的5G

    過去的幾十年時間,中國的移動通信事業經歷了一個從無到有,再到全球領先的過程。

    今天5G跟過去完全不一樣了,我們做到了好幾個領先:

    網絡規模方面:建立了80多萬個基站;5G用戶數量超過7億;產品制造層面,華為、中興都是全球主要供應商;5G手機終端我們有很多家制造商,而且都是最早一批推出5G手機的;另外更重要的是我們參與了標準的制定,我們還擁有大量的5G專利。

    至于原因,我認為主要是以下幾點:

    第一,中國是全球最大的電信市場。早在2G時代,我們就擁有全球最多的手機用戶,中國移動已經成為全球網絡規模最大、用戶最多、市值最高的運營商。市場帶動了(電信設備)制造業,這個很重要,(因為)制造的東西不僅可以在國內大量使用,同時也在國外使用。

    第二是政策的支持。移動通信產業幾十年來一直是國家優先發展的行業,有優惠的政策來鼓勵發展,這個也很重要。

    第三就是人才培養。一開始我們真的是沒有人才,就是空白,現在我們看到一批批的年輕人不僅掌握了通信技術,而且在研發方面也非常有作為,包括從芯片的設計,到操作系統的設計,再到制造工程管理等。

    最后很重要的一點,就是企業的努力。企業確實是很拼,因為那么好的市場機會,包括運營商,以及華為、中興這樣的都是如此。

    (來源:微信公眾號“正和島”)


    經緯中國熊飛:不要幫創始人做決策

    近日,經緯中國合伙人熊飛在采訪中表示,企業服務軟件和供應鏈,在未來50年會是一個核心不可逆驅動力。他認為,現在的中國跟1970年的美國很像,各行業供大于求,只能從效率賺錢。對于投資,他認為,“合伙人級別的投資人,不能只指望一線投資經理做信息反饋。”

    以下是熊飛接受采訪內容摘編:

    1.談趨勢:企業服務和供應鏈未來將是核心驅動力

    企業服務和新供應鏈是一體兩面,現在的中國跟1970年的美國很像。

    1945年二戰結束,30年間,美國各行業百廢待興,各行各業都供不應求,這是黃金的三十年。到了70年代,美國各行業供大于求,錢不好賺了,只能從效率賺錢。

    1972年SAP成立,1975年微軟成立,1977年Oracle成立,美國進入到軟件的黃金十年,軟件開始替代人。一旦企業用了軟件,就回不去了,這是對內要效率。對外要效率,就是向供應鏈要效率。

    企業服務軟件和供應鏈,在未來50年會是一個核心不可逆驅動力,而且不以人的意志為轉移的趨勢。

    2.談投資:資本市場對很多東西的認知是滯后的

    今天看到的長大的企業并不是天生就是一只‘鴕鳥’,這只是聚光燈效應。他們都經歷了一個從小雞到鴕鳥的過程。資本市場對很多東西的認知是滯后的。真正正確的做法是好好飼養它。

    看人要看關鍵事件。在關鍵事件上,就算沒有我,創始人也會做這個決策。但有了我的支持,他可以多一個人一起討論。

    不要幫助創始人做決策,你可以幫創始人做一個決定;但在不見面的兩個月時間里,他會有99個決定,這些你沒辦法幫他做。

    我越來越認識到自己的局限,我可以幫公司很多忙,但幫不了公司所有的忙,這其中60%~70%需要通過各種外部的鏈接形成利益共同體來幫助創業公司解決問題。

    我現在越來越覺得估值只是業務的貨幣化而已。專注于幫助被投公司做好業務,就是在提高公司的估值。

    其實不必投資那么多項目,一個公司三五個點,遠不如一個公司有十幾個點。雞蛋應該放在多個籃子里,但是如果你對一個籃子特別有信心,就應該把雞蛋全部放在一個籃子中。

    一個項目占到三五個點好像是‘看看牌’,看牌是非常不負責任的。說到底你沒有想清楚,我‘逼’著自己要投就投10個點以上。如果沒有看清楚價值,再小的籌碼也不應該放。看清楚價值,就應該拿著盆去接。

    確定性只有從一線來,才會有超額回報。合伙人級別的投資人,不能只指望一線投資經理做信息反饋。這期間任何的猶豫、夸大、數據差距都會帶來失誤。

    去一線調研,可以算是一件相對容易的事,但長期堅持下來是最難的。本質上還是回到了實踐是檢驗真理的唯一標準上。

    看上去,我的資源很多。但事實上,資源是入行十年積累而來的。其次,資源需要相互認可,這里你要保持真誠和靠譜。第三,要建立一種制度去維護資源,我堅決不讓雷鋒吃虧,不讓焦裕祿受苦。

    我能夠被信任,主要基于三點:“首先自身保持專業能力,有深入的思考;其次真心為對方創造價值,保持真誠;第三,不在這中間為自己謀取利益,純粹為合作雙方著想。

    以前我很低調,但我現在從開源里學到很多。開源才能破圈,帶來機會,帶來未知。其次,我自己一直在更新。

    (來源:微信公眾號“宇婷對話TO B新勢力”)

     

    值班編輯:李薇  審校:崔允琰  制作:陳睿雅

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