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    ?董明珠:革自己的命最難,我們也痛苦過;孫陶然:一把手要為產品一錘定音;泡泡瑪特王寧:我們的成功是周杰倫式的成功

    2021-07-19 10:51 | 作者: 郭立琦,胡楠楠,肖麗

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    編輯|郭立琦  胡楠楠

    頭圖插畫|肖麗


    企業家洞見

    《企業家洞見》是《中國企業家》每周日固定推出的欄目,為您掃描國內外優秀企業家最前沿的商業洞見。

    本期我們推薦了5位企業家的洞見:董明珠坦言在數字化時代,像格力這樣的制造業企業必須要敢于對自己曾經的優勢下手,順應時代做創新;面對今年上半年取得的業績,五星控股董事長汪建國表示,在這個大變革時代,要有點野心和雄心,他表示,“有多少能力辦多少事,有多少錢就做多少事”這樣的觀念是職業經理人的思想,是小農經濟思想。而企業家的思想是“有條件要上,沒有條件創造條件也要上”。

    此外,本期還為您分享了泡泡瑪特王寧談盲盒的成功、拉卡拉孫陶然談一把手與產品的關系,以及獵豹移動傅盛講述自己選擇服務機器人領域背后的洞察。


    董明珠:革自己的命最難,我們也痛苦過

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    來源:中企圖庫

    日前,格力電器董事長董明珠在出席活動時,圍繞新消費從不同角度談了自己的觀點,在談到數字化浪潮對格力二十多年來形成的經銷商模式造成的沖擊時,她坦言這個曾經一直被效仿、無法被超越的模式在數字化時代必須進行創新,這也是她為什么會做直播的原因。 

    以下是董明珠講話的精華摘編:

    1.真正的營銷要體現共贏

    經營、產品、營銷我覺得都重要,只是在某個時間點上尤其重要。格力電器起家的時代,家電行業沒有企業敢說有技術,因為關鍵部件全部是進口的。我們唯一能說的是產品用的原材料有多好。那時的產品是沒什么競爭力的,營銷就非常重要。都說我這個人很會說,但我把你說動是一種營銷。

    其實,真正的營銷要體現出共贏。當時談不上共贏,我只想說:要對別人負責,跟合作商之間不能說我賺你虧,對對方負責任就是對消費者負責,因為你的背景是沒有技術做支撐的。那時營銷很重要。很多的企業倒掉了,也是死于營銷。那時產品質量好的有兩三個品牌,我曾經為了學一個品牌還跟商家一起跑到那個企業去學習,去看。但是最后這個企業垮了,就垮在營銷方面。營銷的背后是管理和制度。

    隨著企業發展到一定階段,沒有好的產品來迭代,沒有圍繞消費者生活品質升級的產品,憑什么把品牌繼續打造下去呢?到了這個階段,格力就是靠技術支撐的。

    2.長期主義里人最重要

    賽道和團隊里,我覺得人還是第一位的,因為所有東西都離不開人。沒有人,你隨便講什么都會歸零;其次,最大的投資是給對方信任。

    我想,企業做實體經濟、制造業,它的使命可能比投資人還要重要。它要對投資者負責,還要對國家發展負責,更重要是對員工負責。員工辛勤勞動創造了財富,他雖然沒有資本,但是他用他的體力和思想創造了財富,這是你不可忽略的。投資人為什么有的能投資成功,有的不成功,是因為企業創造了財富,股價合理的增長使得投資者成為受益者。如果這個企業的員工不負責任,企業根本沒有創造財富的條件,投資就失敗了。

    3.關于直播、網紅與品效

    在互聯網時代,用過去守在店里的做法,沒有辦法繼續發展和生存。對格力來說,這是第二次革命。因為我們過去創造了很多新的模式,也往往被別人模仿。如果你作為一個井底青蛙,看天下都是你的,但我們跳出來看,世界之大,也就是一個時代的變化。你要去適應這個時代的變化,你要去創新了。

    第二,就是要敢于革命。我覺得革自己的命是最難的,我們也痛苦過。我們的模式這么好,曾經被所有的行業、企業來效仿,他們都沒做成。為什么到了這個時代,你的模式就不行了呢?我們與經銷商共同成長了20多年,這個模式是1997年組合而成的。20多年了,如果不去創新,還孤芳自賞,就是開始沒落的那一天。所以我就想怎么讓幾萬個專賣店重新認識自己,怎樣改變自己的營銷模式,這是我去嘗試直播的原因之一。

    第三,因為別人尊重你,你才有流量,所以不要消費這個流量。欺騙別人引來的流量是短期的,要去思考如何支撐這個流量,如何讓流量留下,愿意到你店里來,愿意看你直播,這個就有文章可做了。我們實體經濟對流量的理解是,不要故弄玄虛創造流量。為什么很多企業在線上做不下去?因為本身沒有技術含量,靠低價支撐不了。所以直播我會一直做,接下來還會有直播,但不會像去年那么頻繁了。

    直播是一個新的產業,但不要消費流量。直播和線上消費給消費者帶來全新的便利。半夜你突然應急需要買一個東西,有線上購物的機會,就有了一個購買通道,直接點擊,店就在你旁邊,馬上就送過來了。它能夠提高我們的生活品質,它就有生命力。別人說網紅不網紅的,我也無所謂。

    (來源:第一財經日報)


    拉卡拉孫陶然:公司一把手要為產品定音

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    來源:受訪者

    拉卡拉創始人孫陶然近日撰文談了自己對于產品的思考,他提出四點:1、公司一把手必須親自抓產品,做那個一錘定音的人;2、產品細節決定成敗,差之毫厘失之千里;3、除了找對方向,更要精準找到方位點;4、對于初創企業,產品最重要。 

    以下是孫陶然文章的精華摘編:

    1.宏觀上做產品需要做的事情,只有一把手才有能力和權力。

    公司選擇什么樣的用戶群,這是事關公司戰略的事,只有一把手才能判斷和確定。產品或服務,抓住用戶群的哪個剛需,用什么樣的功能、什么樣的方式解決用戶的剛需,這些事情,需要判斷力和決策。企業之中,最了解企業的使命、愿景、價值觀的,最了解企業戰略的,能力最強的一定是一把手。一把手不參與,靠下面的人去摸索,是時間上的巨大浪費。

    任何時候,任何工作,一把手都不能缺位。因為有些遠景只有一把手知道,有些高度只有一把手能夠站到,有些信息只有一把手了解,有些決策必須一把手做出。一把手是站在山頂上的人,很多事情,對于站在山頂上的人來說是一目了然的。關于產品的用戶群設定,以及產品設計的方向和原則,就是只有站在山頂上才能感知到的東西,必須一把手親自參與。

    產品的定價體系和預期的利潤,能夠采取的營銷方法,這些問題更不是團隊成員可以判斷和決策的,更不是普通的產品經理能夠提出有效建議的。他們可以提出建議,但是一個盲人摸象或者管窺一豹的建議有何意義呢?他們一周的爭論還不如一把手直接介入十分鐘取得的結論。

    在做產品這件事上,一把手是定方向的人,是一錘定音的人,是不可取代的。

    2.微觀上對產品細節的鉆研,也是一把手必須參與的。

    產品,絕對是細節決定成敗。成功產品和失敗產品的差距從來不是天壤之別,而是差之毫厘,這毫厘就是每個細節的處理,細節到完成一個購買是四步還是五步?確認的按鈕是在左邊還是右邊?圖片的展示是橫屏還是豎屏……都是用戶體驗,累積到一定程度都會決定產品成敗。

    產品,不論是功能性創新的產品,還是性能性創新的產品,都是無中生有的事,從沒有到設計出來,需要深入的專注、全盤考量、多方創新、合適選擇等才能做出來,這一切,都和水平及態度密切相關,公司之中,顯然是一把手的水平最高。只有一把手親自做產品,參與到每一個細節之中,才能讓產品的水平是一把手的水平。而且,一把手也應該通過親自做產品,來研究和了解用戶以及自己的產品。不了解用戶和產品,企業經營的任何決策都無法正確做出。

    3.產品偏差微毫,市場謬以千里。

    如果創始人不親自做產品就是在作死,因為產品做的偏差一點點,到市場上就謬以千里。

    讓我們成功的是一個方位,而不是一個方向,即便知道在對的方向上,但如果找不到精準的,讓我們成功的那個方位點,就永遠成功不了。成功的方位點跟失敗的方位點是差之毫厘的,差距很小,不細看幾乎都分不出來。知不知道偏差,以及能不能精確地找到那個成功的方位點,是一把手的崗位職責。這細微的差別,能否發現,能否找到成功的方位點,只有一把手親自去做,才能夠調動公司最大的資源,投入公司最高的水平。

    4.初創期企業,做產品是企業唯一的事

    我認為,正確的做事方法是每個人都把對自己而言最重要的事做好,一把手作為公司的最高負責人,當然應該親自做對公司最重要的事。

    對于一個還沒有產品的公司而言,最重要的事當然是做產品;對于一個產品已經ok的公司,最重要的事情會直接轉化為銷售,甚至交付等,但是產品永遠是公司每一次上臺階的前提條件,因此永遠應該是一把手關注的核心。只不過初創期,一把手要親自抓產品設計到最底層。公司大了,一把手不可能親自抓每個產品的設計,但對每個產品“賣給誰、交付什么、怎么賣以及如何收費”這些問題,也必須親自抓。

    (來源:微信公眾號“陶然自在”)


    五星控股汪建國:企業在大變革時代要有點野心

    近日,五星控股公布了集團2021年上半年業績,集團銷售收入同比增長50%,利潤同比增長58%。在半年度會議上,五星控股集團董事長汪建國分享了他對企業成功、成長的體會。他認為,成績不能當作成功,真正衡量企業成功的標準是持續增長的能力。同時,他還表示,持續學習很重要,每個人都要學會獨立思考。

     以下是汪建國分享的精華摘編:

    有數字不代表有能力,真正衡量企業成功的標準是持續增長的能力。處在這么一個大變革的時代,即便SaaS這樣的企業服務企業,在美國百億市值的就有幾十家,在中國只有幾家。在一個歷史的變遷之中,我們要有一點野心、一點雄心,要有干一番大事業的格局,心中要有一個宏大的理想、夢想,有理想、有夢想就有可能實現。

    光有理想不行,要有遠大的目標,這個遠大的目標,就是要成就偉大的企業。何為偉大?偉大來自于創造,創造獨特的商業模式,為用戶、為產業、為社會帶來價值。

    我們要改變思想,“有多少能力辦多少事,有多少錢就做多少事”這樣的觀念是錯誤的,這是職業經理人的思想,是小農經濟思想。我們要有企業家的思想,要有創造性的思維,要創造條件來創造未來,“有條件要上,沒有條件創造條件也要上”。

    我們要有以終為始的思想,養成倒逼倒做的習慣。以終為始就是你的終極目標是什么,怎么去分解,要倒逼過來做。目標定高了怎么實現?老路子肯定不行,只能升級你的認識,打開你的邊際。一定程度上,命運是認知決定的。觀念改變帶來行為改變,行為改變帶來習慣改變,習慣改變就會帶來命運改變。

    目標是很好的東西,我們無法統一所有人的思想,但是目標可以統一。目標刻在巖石上,方法寫在沙灘上。善于定高目標,善于分解目標,善于實現目標,是一個企業的一號位,是一個干部應該具備的基本能力,是衡量干部合格不合格、優秀不優秀的重要標準,如果對目標討價還價,是你的格局不夠、高度不夠、胸懷不夠,只能做一般的經理人。

    企業必須做實,必須要把基礎做好,必須回到基本面,苦練基本功,不能盲目發展。

    有人講過,幾分鐘看不清本質和一輩子看不清本質的人,命運是不一樣的。透過現象看本質,商業的本質就是創造用戶,企業的本質就要盈利。

    固定型思維的人容易表現自我,證明自我;成長型思維的人把苦難當機會,把挑戰看作機會。我們要學習成長型思維,只要去做了,結果不用我們說,別人也會看到。

    (來源:微信公眾號“五星控股集團”)


    泡泡瑪特王寧:我們的成功是周杰倫式的成功

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    來源:視頻截圖 

    近日,泡泡瑪特王寧在接受采訪中表示,“我們的成功不是盲盒的成功,而是潮玩的成功。”他認為,“人類對美好生活的向往”是永遠不變的主題,大家都需要潮玩這樣有溫暖感的產品,好產品才是企業成功的核心。

    以下是王寧采訪的精華摘編:

    潮玩企業提升競爭力的核心在于IP。在新消費背景下,市場對任何企業尤其是消費類企業的要求都比較高。潮玩企業的本質其實是IP、是創作、是設計,所以它更重要的一點是,企業要能簽到更多優秀的藝術家,能夠服務更優質的內容創造者,并幫助他們把作品更好地商業化。    

    此外,潮玩企業不僅要有線上、線下的運營能力,還得有海內外品牌的運營能力;團隊的管理能力也很重要。對企業綜合能力的高要求,是現在消費類企業在新時代中的一個特點。

    “人類對美好生活的向往”是永遠不變的主題,美好的生活一定是有溫度的生活。與一個冷冰冰的房間相比,一個擺滿了潮玩產品的房間會更加有溫度。雖然潮玩產品不會動,但它能帶來溫度感,會讓消費者感覺到陪伴和快樂。在現今這樣的時代里,大家都需要這樣有溫暖感的產品。

    我認為,潮玩企業如何增強IP粘性取決于兩個因素:

    第一、IP是否有持續的優質內容的創作能力。這也是我們看中那些藝術家的原因,因為優秀的藝術家,能創造出持續受大家歡迎的內容和設計。

    第二、企業對IP是不是有連續的、正循環的、健康的投入。

    我經常對團隊說,希望我們能逆風飛翔。我從不希望順風飛翔,不然就算企業長大了,長的也是“肥肉”;但如果是逆風飛翔長大的企業,長的就是健康的“肌肉”。

    我們的成功不是盲盒的成功,而是潮玩的成功。潮玩行業很像以前的音樂產業,以音樂產業類比,我們的成功就是周杰倫的成功、五月天的成功,我們幫歌手出專輯發唱片、幫他們把作品進行商業化,但不能簡單理解為這只是磁帶的成功。

    一個企業是否成功,并不取決于流量本身。成功的核心還是企業真正想要做出符合時代的好產品。

    (來源:微信公眾號“亞布力中國企業家論壇”)


    獵豹移動傅盛:工業機器人已完成定義,服務機器人風口來了

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    來源:視頻截圖 

    近日,獵豹移動董事長兼CEO傅盛在接受媒體采訪時表示,工業機器人的核心還是在機械本身,這個領域重要但已經被定義好了,與此同時隨著技術的成熟以及成本的不斷降低,智能服務機器人的風口到來了。 

    以下是傅盛采訪的精華摘編:

    服務機器人和工業機器人其實是兩個完全不同的品類。我也不是沒有看過工業機器人這個賽道,我還專門去日本拜訪過發那科(fanuc)的總部,看過它的整個生產線。上個世紀60年代,發那科成立時,計算機還處于很早期,當時機器人本質上就是一個非常精密的一個機械產品,比如說工業機器人揮臂,從這兒轉到這兒,它是不知道螺絲在這兒的,你必須設置好。機器“robot“這個詞,起源于捷克語“robota“,它就是勞動力和奴隸的意思,翻譯成中文就叫機器人了。其實真正工業機器人就是個自動化機器,所以它對精密度要求極高,對重復使用性要求極高,今天它的難度更多的是在于機械本身。

    而服務機器人卻是來自于機械智能化、軟件定制化,還有中臺服務數據的整合,這幾個技術是非常跨界的,要把它真正糅合好、做好并不容易。但我不選擇工業機器人,并不是因為技術好不好的問題,而是從我個人來說,這事不激勵我。工業機器人的故事模型是非常容易建立,融資也會順利很多。但這個賽道就是這樣,人家已經定義好了。

    當然,像工業機器人這樣的效率型企業也很重要,是整個人類社會往前走的非常重要的基石。但總有些人應該做一些今天看不到,但未來有可能會起來,為此哪怕失敗了也認的事情。

    我覺得服務機器人硬件的定義已經完成了,后面拼的就是軟件和智能化。而在智能化層面,我們是可以拉開差距的。比如說,你做商場服務機器人,做的跟我一樣,把我的硬件整個拆過去,所有東西都拷貝一份。但是到商場,你的服務效率還是不如我高,因為我有那些數據,有那些語音數據,我訓練以后,它的滿意度會很高。而用戶不用,或者用得很少,就形成不了這么一個循環。我們今天已經做到了,服務機器人放出去以后,真的有人在用了。我們每天都會看這個數據,有多少用戶在跟它人機交互。這些交互使我們知道怎么去優化產品,讓用戶更滿意;第二個就是,做服務機器人這幾年,我在內部做了一件很重要的事情,打通了人工智能、硬件、軟件這幾類人才之間的語言體系,統一成一個話語體系。

    不要把人工智能神化,更不要把機器人神化,它就是做成了一個很好用的工具。在語音的處理中,我要解決的不是語音模型的問題,而是去定義前五秒、前五個的問題。你跟人的接觸就是五秒(反饋),比如問今天有什么打折?就五秒鐘,不需要解決很長的問題。我覺得要讓不同行業的人真正形成共識,叫互聯網精神領導一切、改變一切,就是快速試錯,小步快跑,永遠以客戶為中心,所有東西都圍著客戶轉。

    我經常說藍翔技校這樣的學校是很牛的,批量地培養技術工人。我們要像藍翔技校一樣批量地培養有用的服務機器人,推出的服務機器人真的去幫助各行各業,去解決服務勞動力的問題。服務機器人,今天我們不要再把它做成一個高大上的、高科技屬性的行業,而應該是廉價、便宜、好用。在一些特別重復的崗位、特別垂直的崗位,這個崗位又被定義的非常清楚的情況下,服務機器人是有可能替代人,甚至有些地方做得比人好。

    (來源:微信公眾號“極客公園”)

     

    值班編輯:米娜  審校:崔允琰  制作:陳睿雅

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