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    郁亮:地產業要“不貪婪不恐懼”;田惠宇:“護城河”也會變“泥潭”;李振國:光伏上網電價已低于煤電

    2021-07-05 10:23 | 作者: 郭立琦,胡楠楠

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    編輯|郭立琦 胡楠楠

    頭圖插畫|肖麗


    企業家洞見

    《企業家洞見》是《中國企業家》每周日固定推出的欄目,為您掃描國內外優秀企業家最前沿的商業洞見。

    本期內容我們聚焦在幾個熱門行業。萬科董事局主席郁亮表示,目前房地產行業正在回歸普通行業,尤其在“雙集中”政策和“三道紅線”的硬性要求下,房地產將進入低利潤、低杠桿時代。招商銀行行長田惠宇認為,傳統商業銀行是通過資產規模的擴張帶動營收增長,從而帶動利潤增長的商業1.0模式,而招商銀行正在探索以金融科技為重點的3.0模式。

    正處在風口的新能源領域代表企業隆基股份,其創始人李振國關于碳中和提到幾點:首先是光伏行業的發展確定性越來越清晰;其次,要實現脫碳必須引入氫能作為二次能源;第三,新能源企業有責任幫助傳統能源企業進行轉型升級。長城汽車創始人魏建軍提出,我國新能源汽車雖然迎來了最好的時代,但要實現超越只有三到五年的窗口期。此外,新消費領域的代表性品牌奈雪的茶本周成功上市,在前有星巴克,旁有喜茶等一眾新茶飲品牌的局面下,奈雪的茶創始人闡釋了自己“食材成本即門檻”的理念。


    郁亮:天下沒有做完的生意,只有沒做好的生意

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    攝影:鄧攀

    6月30日,萬科董事局主席郁亮在2020年度股東大會上表示,目前房地產行業正在回歸到普通行業,對人才的吸引力確有下降的趨勢。在此背景下,要始終把握六個字:“不貪婪、不恐懼”,天下沒有做完的生意,只有沒做好的生意。

    以下是郁亮股東大會發言精華摘編:

    如果哪天房地產行業真的沒生意可做了,屆時我們所有實現的利潤應該分掉,不應該留著,如此管理團隊的壓力也較小。我覺得分紅是公司給股東回報的一個方式,但我們還是需要兼顧平衡,如果錢在我們手里不能創造更多價值,完全沒有投資機會了,才應該把它全分掉。如果行業還有發展機會的話,我覺得應該是現在這樣,部分留在公司里,以便抓住未來的發展機會。

    大家注意到今年以來房地產行業有很多變化,如“雙集中”、“三道紅線”等,這都說明一個道理,錢比過往更金貴、更重要了。目前房地產行業正在回歸到普通行業,當它回歸到普通行業的時候,尤其像我們這類業務的公司資產相對比較重,也就是相對比較需要錢的。

    房地產行業對人才的吸引力確有下降的趨勢,比如大學生就業選擇也有體現。目前各行業薪酬收入對比來看,房地產行業居中。好在今天的年輕人有特點,有獨立主見,也經過良好訓練。萬科相信,成功的都是奮斗出來的。目前主要靠兩條腿,一個是內部人才激發,踏踏實實,從基層奮斗出來。第二條是大江大海引進外部人才,針對萬科內部難以培養出來的一些專業人才進行引進。

    衡量一個業務值不值錢,很難僅從收入去衡量,比如現在看到很多物業公司的市值都超過母公司的市值,但物業公司的收入肯定沒法和開發業務比。所以只拿收入來衡量轉型成功,是不現實的。雖然不能簡單用同一個指標去衡量,但是可以用一個標尺,也就是從長期最大化市場價值去衡量它。這包括收入增長、要盈利,還有未來前景等等構成因素。我們要盯著這些基礎東西,下功夫做事情。

    “房住不炒,租購并舉”,這八個字定義了行業的基本規則。到今天的一系列變化,都是圍繞著這八個字來展開的。在此背景下,我們始終把握六個字:“不貪婪、不恐懼”。“不貪婪”是說行業過去的高利潤時代結束了,不要貪婪,不要再留戀于過去,包括以前習慣只用規模速度作為衡量企業成功的標記。“不恐懼”是說常識告訴我們,天下沒有做完的生意,只有沒做好的生意。

    (來源:雪球)


    隆基股份李振國:光伏上網電價已低于煤電

    有“光伏茅”之稱的基隆股份作為我國光伏行業的領軍企業,目前市值逼近5000億元,尤其在國家提出碳中和目標后,作為新能源企業的隆基由迎來一波利好,其創始人李振國在日前接受媒體采訪時,就當下新能源產業發展,碳中和以及傳統能源企業和新能源企業的關系談了自己的觀點,他認為,在碳中和背景下,光伏產業發展的確定性越來越清晰,今年全國光伏裝機有望達到60吉瓦甚至以上。光伏成本已不是問題,國內光伏上網電價已低于煤電,發電技術成本已低于1毛/度。

    以下是李振國采訪內容摘編:

    在碳中和背景下,新能源行業尤其是光伏發展的確定性更大了,市場需求特別旺盛,但產業鏈沒有做好相應準備。去年四季度以來,玻璃、膠膜、,硅料都經歷了不同程度的漲價,根本原因是產業鏈各環節在發展過程中的不均衡。

    過去十年,光伏行業的價格基本遵循單邊下行的邏輯,只在個別年份出現階段性波動,一直沒有帶來特別大的困擾,因此大家形成慣性。但從去年開始,從玻璃到硅料發生了出乎意料的漲價,并帶來不小的震動,這就需要行業反思。組件本是期貨業務,供應鏈環節是現貨市場。今后光伏整體供應鏈的生態建設,需要提上日程。

    長遠看,產業鏈不均衡的狀態可能會伴隨未來幾十年的碳中和道路。至于大家應該怎么做,各自有各的考慮。對隆基而言,未來會做足功課預判短缺的環節,并通過鎖量不鎖價、加強供應鏈體系建設來盡早建立產能。

    我認為,光伏產業鏈的博弈,市場最終會有平衡。價格太高需求減弱,上漲的依據就不存在了。如今組件價格已經沖到1.8元/瓦時以上了,目前看下游接受意愿不強,很多項目在往后推,海外項目也在觀望,可支撐的市場規模比較小,因此判斷硅料價格后續可能沒有上漲依據。

    在碳中和的背景下,如果沒有出現這么大的產業鏈波動,我們預測今年國內新增光伏裝機可能會達到60吉瓦甚至更高,現在就比較難說了。但光伏行業的賽道越來越清晰,發展的確定性也越來越高,吸引各方新資本是正常的,但投資結果還需要看各自的本事。

    中國提出構建以新能源為主體的新型電力系統的大目標。目前看要實現這一目標,光伏成本已不是問題,國內光伏上網電價已低于煤電,發電技術成本已低于1毛/度,需要克服的是間歇性缺陷。這一缺陷可以采用機制以及需求側響應等軟性措施,并大力建設抽水蓄能作為過渡,直至化學儲能經濟性提升,隨后形成大規模組合的解決方案,這是可以實現的。但這些并不完全足夠,因為深度脫碳領域有很多環節,存在純粹的電沒辦法解決的問題,脫碳必須引入氫能作為二次能源。中國目前每年使用約3000多萬噸氫,但多是通過煤或者天然氣制備而成的灰氫,是一定要被綠氫取代的。直接使用電網的電來制氫,實際碳排放要大于煤制氫,并不是真正的綠氫。

    引用一位我很尊敬的傳統能源企業老總的話,“傳統能源和新能源就像家里的兩個孩子,傳統能源是老大,是家里的頂梁柱;新能源是老二,正在國外讀博士,將來會更有前途”。從這個角度來講,傳統能源為過去經濟發展做出了重大貢獻,這是不可忽視的。但在碳中和的新形勢下,傳統能源企業需要轉變思路,要積極主動地進行新能源的布局規劃,他們是有實力的經濟組織。

    (來源:界面新聞)


    長城汽車魏建軍:中國品牌實現超越只有三至五年窗口期

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    來源:視覺中國

    近日,長城汽車董事長魏建軍在長城汽車第8屆科技節開幕式上分享了他對于汽車產業發展的思考。他認為,中國汽車正迎來最好的時代,新能源、智能汽車正在成為汽車產業發展的新引擎。中國汽車品牌,要想實現真正意義上的超越,只有在這三至五年的時間里,快速放大優勢。而且,中國汽車品牌的優勢,只有一次。

    以下是魏建軍演講精華摘編:

    當前,汽車產業正面臨兩大課題。一是碳達峰和碳中和,中國提出了“3060”雙碳目標,如何完成這一目標,加速向綠色可持續發展轉型,是每一個企業的責任和挑戰;二是關鍵核心技術,我們整體科技創新能力偏弱,有些關鍵核心技術領域的瓶頸,仍未突破。這是挑戰,更是機遇。

    中國新能源汽車產銷量,已經連續六年全球第一。在新能源領域,中國汽車的整體水平已經領先;在智能化方面,隨著國家政策的大力推進,依托5G和AI技術領域的優勢,中國汽車品牌已經趕上,甚至超越了外資品牌的整體水平。以清潔能源為基礎的新一代智能汽車,將構成未來汽車產業發展新格局。中國汽車正迎來最好的時代!

    新能源、智能汽車正在成為汽車產業發展的新引擎,我們已經在這兩個領域具備了一定優勢,但窗口期非常短,稍縱即逝。我們看到,外資品牌已經開始在全球加速布局。中國汽車品牌,要想實現真正意義上的超越,只有在這三至五年的時間里,快速放大優勢,才有可能在新能源和智能化這個新賽道上領跑。而且,中國汽車品牌的機會,只有一次。

    過去三年,我們重構了公司的組織、機制、流程和企業生態,形成了“強后臺、大中臺、小前臺”的3.0版本的組織架構。強后臺就是要儲備最優質的、更加前沿的技術,通過大量的、前沿的、預研投入,使我們保持領先。后臺在廣義上不僅僅是技術,還包括機制質量、人力資源政策、戰略布局、資本運作等內容。大中臺在小前臺的作戰中,隨時給予及時的補給和支援。以面向用戶的小前臺為核心,形成“一車一品牌一公司”的組織形態,打造出了若干個運營組織。新型組織重構了商業模式,每一個小前臺組織,依托數字化技術,精準、敏捷地鏈接用戶。

    (來源:第一電動汽車網)


    招商銀行田惠宇:沒有一成不變的“護城河”

    近日,在招商銀行2020年度股東會上,招商銀行行長田惠宇表示,他不太喜歡“護城河”這個詞。同時他認為,商業模式沒有一成不變的“護城河”,如果不主動求變,昨天的“護城河”可能變成明天的“沼澤地”和“泥潭”。

    以下是田惠宇回答精華摘編:

    商業模式沒有一成不變的“護城河”,如果不主動求變,昨天的“護城河”可能變成明天的“沼澤地”和“泥潭”。一個企業,只要根據環境的變化不斷地做自我革命,依托自己的資源稟賦、根據自己的優勢和特色不斷進化,商業模式不斷地提升,就是有核心競爭力的。

    投資者都喜歡用“賽道”“護城河”這樣的詞,但從企業的角度看,我覺得這個詞有點問題,畫面感太強,給人慘不忍睹的感覺——讓人聯想到孤城苦戰、孤城自救,還要隨時面臨降維攻擊。從企業經營的角度,我不太喜歡用這個詞,我個人比較喜歡用一個老詞——核心競爭力。

    企業文化為什么這么重要?我們內部的各項制度、部門職責、流程、KPI不能覆蓋經營管理的方方面面,再完備的KPI肯定掛一漏萬,必須要靠文化來補位、解決。所謂文化,其實就是全體員工做事情的方式。我們內部倡導“做正確的事,不管它在不在你的KPI里”。

    作為一家商業機構,談競爭力必然是離不開商業模式。傳統商業銀行的商業模式其實很簡單,就是通過資產規模的擴張帶動營收的增長,從而帶動利潤的增長。我們把這個商業模式叫做1.0模式。這個模式有兩個問題:第一個問題是重資本,第二個是順周期或親周期。資產規模的擴張必然會帶來資本補充的要求,因為銀行是高風險、強監管行業,對資本充足率是有要求的,規模越大資本的要求越多,所以是重資本。在這種發展模式下,影響盈利能力的有三個因子:一是生息資產和付息負債規模;二是凈息差;三是資產質量。這三個因子都與經濟周期高度正相關,所以是順周期。重資本對股東而言,發展過快,內生資本補充不了就需要發普通股。順周期意味著企業比較怕經濟波動,所以盈利能力就不穩定、不可持續。所以,從投資者的角度來說,不喜歡重資本、順周期。

    招商銀行正在推行“輕型銀行”的2.0模式,通過資產規模的擴張帶動營收的增長,從而帶動利潤的增長,同時也在探索大財富管理的業務模式+金融科技的運營模式+開放融合的3.0模式。

    (來源:21世紀經濟報道)


    奈雪的茶彭心:好產品是試喝完后會問店在哪兒

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    來源:中企圖庫

    隨著6月30日登陸港股,奈雪的茶成為“新式茶飲第一股”,與此同時,一直被拿來做對比的喜茶也宣布獲得新一輪融資,目前估值達到了600億,基本達到了超級獨角獸規模。在“品牌就是最大護城河”的茶飲領域,奈雪的茶如何在激烈的競爭中保持持續發展,其創始人彭心表示,現在還沒有到決戰時刻。此時此刻,奈雪的茶要做的是在保證品質的基礎上繼續開店、研發新品、完善運營體系以及科技創新。

    以下是彭心對話內容精華的摘編:

    茶飲是當你沒有品牌的時候,沒有人進店消費。茶飲不是一個飽腹的東西,它不是剛需。喝它的時候是附帶了很多情緒需求,所以大家都是非常謹慎地去消費,只會買會給他帶來美好體驗的一些品牌。我當時跟團隊確定了一個原則:試喝都是免費的,客人喝完說非常好,就走了,這種不叫好產品,好產品是喝完之后問你,店在哪?他要去買。

    這個賽道的原料就是貴的。好的茶、好的水果,這兩樣都是中國人天天吃、天天喝的東西,好和壞大家很容易分辨。我沒有意愿降低成本,就是要保持這種食材成本率,它其實就是我的門檻。開始做奈雪之后我發現,跟原來學的市場營銷最大的不同就是,根本不存在什么低成本誘客品和什么招牌品,我們所有賣得最好的東西都是成本高的。

    我認為喝東西其實是習慣,就像酒、煙一樣。抽煙時自己的感覺,是某個品牌煙的味道,還是尼古丁?喝茶,是因為糖還是因為茶里的咖啡因?我認為還是這個品牌長期給他的這種感受。

    此外,要成為一個全國性品牌,意味著必須要把所有的利潤都投進去,去建設品牌、去建供應鏈,做一個城市的供應鏈和全國是完全不同的。只有三家店的時候利潤真是爆了,我們第三家店是2個月收回投資。那個店投了100萬元,兩個月掙了利潤100萬元。

    (來源:微信公眾號“晚點LatePost”)


    值班編輯:米娜  審校:崔允琰  制作:陳睿雅

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