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    280萬貨車司機撐起滿幫1500億市值,創始人出身阿里“中供鐵軍”

    2021-06-23 14:01 | 作者: 陳睿雅,周春林,邵丹

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    在物流這個15萬億的大行業里,滿幫才剛剛起步。上市前,張暉將滿幫的戰略收攏為聚焦干線,下一階段的運營重點是干線平臺的數據智能化,即怎樣從類似淘寶的生態平臺,進化為類似頭條的智能化平臺。

    文丨《中國企業家》記者 陳睿雅

    編輯丨周春林

    頭圖攝影丨邵丹

    又一個千億市值IPO誕生了。

    北京時間6月22日晚間,以全球最大數字貨運平臺為名,滿幫集團正式登陸紐交所,股票代碼“YMM”,發行價為19美元/ADS,開盤當日收于21.5美元/ADS,收漲13.16%,總市值233.58億美元(約合1500億人民幣)。

    本次IPO,滿幫共計發行8250萬股美國存托股票(ADS)。按此計算,滿幫本次融資約16億美元。如果執行“綠鞋機制”,滿幫此次IPO的募資規模至多可達到18億美元。

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    來源:被訪者

    過去半年,線上貨運公司進入了新的賽點,資本彈藥成為重要競爭要素背后,干線、同城貨運公司正互相攻入彼此領地。激戰背后,一場深入骨髓的數字化改造,正在深刻改變這個15萬億規模的大行業。

    上市

    從張暉的辦公室向外望,是南京的牛首山。半年前入駐南京萬博科技園的的滿幫,在這里毗鄰阿里云、華為。

    2013年,張暉離開阿里“中供鐵軍”,創立運滿滿。彼時,滴滴快的尚在酣戰。占GDP 14%的物流行業里,“200家號稱拿到投資的車貨匹配平臺”在此摩拳擦掌。

    2017年,貨車幫和運滿滿成為行業幸存者,均躋身10億美元獨角獸之列。經過一番激烈的肉搏戰,2017年11月27日,運滿滿與貨車幫宣布聯姻。三年后,張暉成為滿幫董事長兼CEO。

    如今,滿幫員工總數4000余人,根據5月滿幫集團向紐交所遞交的招股書,滿幫2020年全年GTV(平臺總交易額)達1738億元,訂單量達7170萬單,共計280萬卡車司機在平臺上完成貨運訂單。

    根據最新官方數據,滿幫2019年的營收為24.7億元,2020年的營收為25.8億元,同比增長4.4%。基于非美國通用會計準則(Non-GAAP),滿幫在2020年已實現凈利潤2.81億元,2021年第一季度凈利潤達1.13億元,同比實現3.2倍增長。

    2020年底,滿幫曾完成由軟銀愿景基金等聯合領投約17億美元融資,并以“運滿滿”為品牌進軍同城貨運市場。此后,滴滴孵化的滴滴貨運完成15億美元A輪融資。繼2020年12月完成5.15億美元E輪融資后,傳言貨拉拉獲高瓴資本等投入的F輪15億美元資金。滿幫之外,整車運輸物流平臺福佑卡車也于5月提交IPO申請,擬于納斯達克上市。

    此番上市前,張暉對滿幫業務進行了重新梳理,將公司戰略收攏為聚焦干線。“主干道、主訂單、主流程相關業務一定要自己做”,而同城被劃歸為主干道。

    IPO之前,張暉接受了《中國企業家》獨家專訪。他表示,他個人的工作重點還在干線平臺上面,跟下棋一樣,“老將要在田字格里”。

    在紅杉中國基金合伙人郭山汕看來,刪繁就簡背后,平臺業務是不斷擴大的,司機的安全、糾紛的處理、保險、開票等平臺服務在加強和擴大,“這些是滿幫非常重要的護城河”。GGV紀源資本管理合伙人符績勛則表示,對于互聯網領域的公司,邊界并不明顯,從城際到同城,從同城再到城際,包括城際里的整車物流和零擔物流,業務形式比較多元,會有不同程度的交叉,因此也有很大空間可供挖掘。

    創業

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    攝影:邵丹

    張暉今年42歲。創業前,他是著名的阿里“中供鐵軍”的一員,擔任過上海、廣東的大區總經理。

    在滿幫副總裁徐強看來,張暉是一個審慎的冒險主義者,會在“風險可控的情況下,集中籌碼下重注”。彼時,張暉花幾個月時間對干線物流市場進行調研。四川成都一個物流園的小黑板,讓他下定決心要投身這個信息不對稱、信息化技術落后、效率低下的萬億級行業創業。

    在這個物流園里,一輛輛重卡整齊停放在廣場上,一眾卡車司機們圍著廣場上的一塊塊小黑板念念有詞。小黑板上寫滿了當日的配貨信息,而“司機跑上千公里就是來這里看一塊小黑板”!

    團隊研發了面向卡車司機和物流公司的運力調度軟件。但要讓司機和物流公司從小黑板過渡到手機APP,需要大量的說服、安裝、回訪工作,過程中還會觸及一些人的利益。

    張暉拿出在阿里中供鐵軍時的實戰經驗,建立地推團隊,駐扎在卡車司機落腳的小旅館、加油站、物流園。萬事開頭難,2014年初,當同時有100個貨主在“運滿滿”發布貨物信息時,張暉長舒一口氣,當晚和團隊喝得酩酊大醉。

    創業頭幾年,團隊打的是一場信息化攻堅戰。中國有幾百家物流園,而運滿滿的地推團隊初建時僅10人,高峰時期將近2000人。

    郭山汕向《中國企業家》回憶,彼時行業混戰,各家地推都在物流園里讓同一批司機安裝APP,“為什么安裝你的、不安裝他的?這里面有大量的執行力要求。”運滿滿的地推小哥和司機住上下鋪,就是為了晚上繼續做地推;一些地推人員生病了去醫院,第二天再回來接著干。年輕的地推成員在前線作戰,壓力很大,需要心理疏導,團隊還有一個類似政委的角色,不斷在前線搖旗吶喊,保證團隊士氣。“這些體系化的號召力以及組織能力,確實不是很多團隊都能做到的。”

    價值洼地自然會被眾多資本和巨頭覬覦,“傳統的、新生的,都希望在這場資本的饕餮盛宴中分得一杯羹。”張暉曾寫道。

    2015年至2016年間,市場上至少有五六十家做干線物流車貨匹配的公司,競爭激烈,這直接導致公司沒有所謂的“盈利模式”。酣戰之時,沒有人敢考慮利潤,只能不斷融資輸血。一度有投資人放話,“貨運平臺要死掉幾個,我們才敢去投資。”

    2015年,云鋒基金深度掃描了行業內用戶數較高的近10家車貨匹配平臺,發現這些平臺的創始人,一類是純互聯網背景的創業者,沒有地推經驗,各種“薅羊毛”就能把平臺薅死;另一類是物流企業出身的人出來做信息化平臺,但是推進速度太慢,一兩年還無法做到全國布局。阿里中供鐵軍出身的張暉,懂得識人、用人,注重團隊文化建設,被云鋒看中。同年,云鋒領投了運滿滿的C輪融資。

    一位滿幫中層回憶,創業早期,張暉有句名言,“永遠多融一輪錢放在保險柜里,心里踏實”,因為“這樣,企業不管遭受多大的外部侵略、外部競爭,我都不會讓兄弟們最后沒飯吃了。”

    2017年,貨車幫和運滿滿成為行業幸存者。運滿滿天使投資人王剛向張暉轉述今日資本創始人徐新的建議,“運滿滿跟貨車幫應該合并啊,兩家燒錢下去沒有意義”,張暉斟酌后表示贊同。

    聯姻

    作為運滿滿的天使投資人,王剛在合并過程中處理問題的方式和對業務的熟悉程度得到了兩邊團隊、背后資方的認可。最終,由王剛出任合并后新集團董事長和CEO、保留雙方管理層團隊、設置聯席總裁,成為當時的必然選擇。

    “你也改變不了這個(組織)意志,當時肯定是最好的安排。”回望過去,張暉告訴《中國企業家》。

    但在資方和外界看來,聯席總裁大概率是過渡狀態。

    合并后也有過溫馨的時刻。王剛和張暉去參加貨車幫年會,年會上,貨車幫做了一個回顧企業發展的視頻,王剛和張暉坐在臺下,邊看視頻邊抹淚。

    但蜜月期并不長。一位滿幫員工說,合并后,團隊一度出現人員指派不靈的情況。張暉告訴《中國企業家》,本來出發點肯定是大家形成合力。雙方團隊很快發現,“合起來后很多磕磕絆絆,業務進展就不行了。”

    符績勛向《中國企業家》回憶,2018年初,在滿幫完成國新基金和軟銀愿景基金聯合領投的19億美金融資前,GGV曾對滿幫做過一輪管理層訪談。當時符績勛的體察是,張暉因團隊協同問題消耗了大量的心力,“他是非常實在的一個人。我不知道還有什么樣的詞來更好地形容他。”

    實際上,美團并購點評、滴滴合并快的,包括58趕集、唯品會和樂蜂網,中國大部分的合并案,在兩家公司合并之前,競爭關系都是有主次的。但滿幫合并是個例外,合并前運滿滿和貨車幫基本是“五五開”。

    郭山汕告訴《中國企業家》,有些互聯網公司會在合并前花大量時間整合掉融合問題,例如團隊分工、利益劃分等。但受制于當時的競爭環境,運滿滿、貨車幫又沒有明顯的主次,上述問題留給了合并后的滿幫。

    2018年底,滿幫董事會決定,張暉出任集團CEO,董事長王剛將不再兼任CEO職位。聯席總裁的階段性使命達成。

    張暉上任CEO后,將重心放在公司的組織再造上。合并猶如身體經歷的一場器官移植手術,術后排異反應伴隨而來,要讓組織煥發活力,就必須消除掉這些癥狀。張暉采取的手段是雷霆收權。

    一位滿幫中層告訴《中國企業家》,一度員工申請一個幾百元的數位板,如果不在上月制定的部門預算內,都必須經過張暉審批才能購買。財務不得不囑咐道,如果你沒有預算,可能要驚動CEO批個600元錢的東西,“希望你們不要干這樣的事,因為老板很忙”。

    嚴密管控下,業務逐漸接攏、慢慢重新上了軌道、形成協力。

    如今滿幫保留了運滿滿和貨車幫兩個APP,但背后的平臺是一個,團隊是一個,“就像一個人有兩套衣服”。交易和能源,以前都有各自線下推廣、客戶維護的地面部隊,現在也收攏到一支部隊;類似地,金融和保險的客訴也合二為一。

    2020年11月,經董事會選舉,張暉正式出任滿幫董事長一職。歷時3年的過渡期,以張暉完成權力交接作為句點。

    根據招股書,滿幫集團的董事會成員共有6人,其中2名為獨立董事。包括張暉、運滿滿的聯合創始人馬桂珍、貨車幫的創始人兼首任CEO戴文建、全明星投資有限公司的聯合創始人和管理合伙人季衛東、紅杉資本中國的合伙人郭山汕、前百度資本CEO和前百度CFO李昕皙位列其中。

    “剛哥扶了我們一程,在融合中起到了關鍵的作用。”張暉告訴《中國企業家》,“如果沒有剛哥,融合的過程可能要經歷更長的時間,也不會有現在良好的局面。”如今王剛回歸投資人身份,二人感情依舊很好,時不時約著喝喝小酒,探討哲學方面的問題。

    經歷了手術后的陣痛,現在滿幫的一些審批節點上已經看不到張暉了。“事業部負責人對項目資金審批的權限也在不斷地提高,從幾十萬元到幾百萬元,包括一些招聘的權限都放開了。”徐強告訴《中國企業家》,通過有序地放權,張暉從繁瑣的事務性工作中解脫出來,能夠更多地思考發展戰略。

    “三年卡了兩年,2020年才開始好一些。”張暉表示,2020年開始,滿幫真正往上做了迭代。“前面兩年在搞整合,2020年是梳理戰略方向和業務,所以你看2020年業務漲得很好,現在戰略很清晰,大家很有信心。”

    如果聯席總裁是過渡時期的必然選項,為何滿幫的過渡期長達三年?

    “因為沒有足夠的時間,我們沒辦法去靠所謂的背景、經驗、過往履歷來任人唯賢。”郭山汕說,整個過程中,股東會和董事會圍繞治理結構、interest align(利出一孔)做了很多安排,“兩個團隊第一是都有大智慧,第二還是都做了讓步的。”

    “如果我們把合并放到今天再做,這三年我相信投進去的會是無效的、效率不高的資金,而且比當時可能大10倍。”

    變革

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    攝影:邵丹

    2020年,張暉領導下的滿幫完成從戰略到組織的調整。

    剛完成合并的滿幫,一度有九大事業部:平臺、交易事業部、科技運力、金服、新能源、物流地產、車后、無人駕駛和國際事業部。

    但在張暉治下,圍繞深耕干線的戰略,滿幫組織陣型調整為包含平臺、增值、賦能、同城和創新等幾個板塊的五環形架構。“我們所有的事業部都圍繞著平臺來做。”其余部門、業務則被整合、分拆。

    據《中國企業家》了解,物流地產事業部被分拆出去,是因滿幫主業對物流地產需求并不旺盛,所以將該團隊拆分出去、以創業形式all in。2018年,滿幫還曾收購整車物流車隊志鴻物流,寄希望于“彌補自身在自營業務上的不足”,但最終也被分拆出去,沒有繼續做廣做深,一種觀點認為是平臺不希望與司機爭利。至于自動駕駛,滿幫是貨車自動駕駛公司智加科技(plus.ai)的第一大戰略股東,據招股書,滿幫持有智加24.4%的股權。

    張暉表示,滿幫下一階段的運營重點是干線平臺的數據智能化,即怎么樣從類似淘寶的生態平臺,進化為類似頭條的智能化平臺。

    他表示,早前免費貨運O2O手機軟件就像黃頁,經過若干年的努力,黃頁變成了類似于淘寶的平臺,平臺制定了司機和貨主履約的規則、標準、流程,什么時候交定金、履約過程中糾紛如何處理等等,“我們定義了這個行業線上交易的全新規則”。

    下一階段,滿幫希望進化到類似“頭條”這樣的智能化平臺,基于大量訂單積累的數據,更智能地去預測和匹配。按照張暉的設想,司機打開APP,千人千面,看到的可能就是幾票貨,但都是自己最喜歡的,“這樣成交效率一下就提升了。”他表示,“最重要的是意愿的匹配。”

    這帶來的顯著影響是,研發成本大大上升,滿幫在南京、上海、成都各有一個研發中心。據招股書,截至2020年12月31日,滿幫研發團隊924人,占總人數22.8%。2019年和2020年,滿幫的研發費用占凈收入的比例穩定在16.0%。

    此外,2019年以來,滿幫在大數據方面的投入明顯加大,通過為用戶精準畫像,開展智能化的經營分析和風控,對金融衍生產品等服務的拓展有很大的價值。

    根據招股書,車貨匹配是滿幫的基本盤,2019年收入達到17.70億元,2020年增長至19.47億元。此外,平臺增值服務收入2019、2020年分別為7.03億、6.34億元。

    平臺收入是基石,其中最穩定的收入來源之一是貨主會員費。張暉稱,“貨主會員費的增長率非常高,大量貨主實際上每天都有發貨的需求,這些量都釋放出來的話,其實很大。”

    如何釋放?一是更多更好的司機。據公開報道,滿幫平臺認證司機超過1000萬,認證貨主超過500萬,而整個貨車司機群體人數大約3000萬;二是更強的平臺履約保障能力——從貨主、司機的相識,到下定金、裝卸貨,最后回單上傳、運費結算,過程中糾紛處理等等流程、標準的完善。

    作為一個覆蓋全國約1/3卡車司機的平臺,滿幫也遭遇了一些司機的抱怨和批評,例如平臺導致司機收入減少,平臺操控行業運費、不許議價等。

    對此滿幫回應稱:2020全年,受疫情影響,一些人轉行開始從事干線運輸,此外,2020年重卡銷售額再創新高,增速明顯大于GDP,成為卡車司機的門檻也越來越低,供需關系的變化的確影響了一部分運輸的價格。

    “司機這個群體基本都是個體戶,我們其實是幫司機說話的,幫他們去協調、發聲、爭取權益,平臺有責任干這個事。”張暉坦言,目前肯定做得不夠好,還要加強。

    無論如何,干線物流4萬多億的市場規模,如同一個天然油田,早期架設打孔,如今開采石油。根據招股書顯示,2020年,滿幫GTV(平臺總交易額)達到1738億元。

    值得注意的是,貨拉拉自2018年進軍干線物流。2021年5月,貨拉拉宣布覆蓋116座大陸城市、完成其在跨城業務的物流網絡布局。在接受《中國企業家》采訪時,被問及如何看待來自同城選手跨領域的競爭,張暉答:“目前還好。”

    挑戰

    在符績勛看來,張暉是一個“投入程度更高、時間規劃很好”的工作狂。張暉自己的話則是,“沒有比這個(工作)更好玩兒的事情了。”

    工作之外,張暉的業余愛好和消遣方式之一是爬山。據徐強回憶,2016年他入職第一天,公司開完“發動機會議”(公司十人左右的高層會議),就被張暉“裹挾”著去爬野山。當天39度高溫,高管團隊在沒有路的山上摸爬一整天,徒步19公里,幾乎所有人都到了體能的極限,張暉樂在其中。

    張暉出生于江蘇鹽城,家境不錯。但創業至今,他一直保持著樸素的作風。符績勛到南京出差,張暉打車來酒店見他,一問,原來他自己沒有司機。后來每次會面,張暉都是打車過來。有一次,兩人約在南京的一個地方吃烤串,張暉特意定了一支波爾多的紅酒帶過來,兩人當時就坐在店里,就著小吃,喝著紅酒,“非常有趣”,這給符績勛留下了深刻印象。

    張暉沒有任何社會職務,也不理財,不是任何基金的LP,“理財不如理公司,這漲得最快”。至于其家庭分工,他100%負責工作,妻子100%負責家庭。郭山汕曾問他,99%就不行嗎?張暉答,就是不行,在中國特別是競爭比較激烈的行業,你分下心,退后一步,可能就喪失了很多機會。

    在同事看來,張暉是一個焦慮的人。

    張暉對此并不否認,他認為,越是焦慮,越是要深度思考,把事情想清楚,把戰略看清楚,把大圖理清楚;同時要耐住寂寞,守得住安靜和篤定,對于現在改變不了的事就往后放。

    但他也坦言,因為車貨匹配平臺的網絡效應很強,所以公司合并前他會更焦慮一點,“合并后好了很多”。隨著對抗性競爭的壓力驟減,公司的危機感也隨之減弱了,“確實這也是個問題”。

    眼下同城貨運成為滿幫布局全業務場景的新切口,也承擔了增強集團危機感的任務。“打仗是最好的團建,我們在不斷地找仗打。”徐強說。

    在郭山汕看來,能力強的團隊往往是不想給自己設限的。在中國商業競爭當中,有的時候并不是你主動進攻,而更像是一次防守,但防守也可能帶來一些主動進攻。

    滿幫同城,由2020年收購的同城車貨匹配平臺省省回頭車創始人劉凡軍領隊。張暉評價劉凡軍說,他創立的公司在競爭如此激烈的環境下能活下來,能把訂單漲起來,“業務我自己做也很快,幾萬單也不算什么。但到哪找這樣的人?”

    在符績勛看來,盡管滿幫已經成長到百億美金的體量,但接下來的兩年和前面兩年一樣,相比外界的競爭,自身的挑戰還存在——市場、管理架構的調整,團隊的建設,人才結構的變化,高管新老血液的交替,商業模式的探索,業務的增量,文化的打造。這是團隊成長的自然之旅,是階段性的臺階,而滿幫必須上臺階。

    “所謂的成功只是階段性的成功。”張暉說,產品能否做到根據用戶需求去變化、去不斷創新,始終是滿幫面臨的挑戰。

    “用戶永遠是指南針和風向標,他告訴你應該變了你就得變。”但張暉也有隱憂,“問題是你變的能力怎么樣?就是你整個組織僵不僵化。組織僵化你變不了,連個人都挪不了,你怎么變陣型呢?”他的解決方案是,要讓組織有好的人才土壤。

    近期,張暉每周重點在盯的,是專業性高端人才的招聘。“我們的業務深度已經足夠了,現在就是要在寬度和高度上做文章,要花大錢找一些專業領域、高段位的人過來,往上拉升。”

    開盤首日,滿幫市值233億美元。但此前仍有候選人跟朋友聊起滿幫時,大家表示沒聽說過,張暉說,“這不行,雇主品牌要加強,要讓加入滿幫的人都有面子。”

    滿幫的邊界是什么?“表面上看,邊界是你和你的團隊想干什么局。”張暉稱,但這背后,核心團隊思維、愿力、成長的邊界共同決定了滿幫的邊界。

    如果把視野放寬放大,物流行業其實是一個15萬億的大行業——4萬多億的干線,1萬億的同城,1萬億的大票,再加上整個倉儲生態、車的生態、車后。“我們才干多少?一切才剛剛開始。”

     

    值班編輯:周春林  審校:陳睿雅  制作:崔允琰

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