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    寧高寧:真正的企業家往公司里一坐,空氣都會變;雷軍:年輕人入職半年內不要提意見丨企業家洞見

    2021-06-07 10:01 | 作者: 郭立琦,胡楠楠,肖麗

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    編輯|郭立琦  胡楠楠

    頭圖插畫|肖麗


    企業家洞見

    《企業家洞見》是《中國企業家》每周日固定推出的欄目,為您掃描國內外優秀企業家最前沿的商業洞見。

    本周我們聚焦企業家的管理智慧。雖說不同發展階段的企業,管理重點不同,但就核心而言,都包括兩個方面:形而下,如何用好人、才/財、物;形而上,打造使命、愿景、價值觀。通過梳理企業家的管理思想可以發現,凡是成功的企業基本都遵循“從上到下”的邏輯,其使命、愿景和價值觀一直伴隨企業成長,并融入在人、才/財、物管理的方方面面。這些企業是如何做到?本期,我們精選了寧高寧雷軍宋志平等企業家的管理智慧。


    寧高寧:真正的企業家往公司里一坐,公司的空氣都會變

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    來源:視頻截圖

    今年5月隨著中國中化集團和中國化工集團的聯合重組,新的中國中化控股有限責任公司成立,寧高寧開啟了自己事業的第四個篇章,從華潤到中糧、中化再到現在的中化控股,從業30多年,執掌過多家央企、被稱為“中國摩根”的他,在企業管理和選人用人上有一套自己的方法論。

    寧高寧曾說過,“過去我們經常說要靠體系,不能靠人,到現在我們越來越要相信,成功的企業還得靠人”,“確實是100個人里面可能只有一個人合適”,“這個人往公司里一坐,公司里的空氣都變了,他的所有行為、思維、習慣、喜好,都會影響這個公司,時間越長越這樣”,“人太奇幻,他是(企業)里最大的一個伸張的力量,他可以發揮到一,可以到十,他可以是負的,這都不一定”。

    寧高寧所說的這種感覺,就是企業家的精神和企業家的作用。以下為寧高寧在全國組織干部學院授課的內容摘編:

    1、人在企業中的作用

    企業說到戰略、說到任何業務決策時,都要假設人的存在,假設人是有能力的。在真正的管理學里,人就是全部。因為人是所有其它管理行為的前提。

    你擁有了最好的團隊、最好的體制、最好的管理方法、最好的企業文化,再說其他做事的方法。但我們的問題是,往往這個假設不存在。我們已經決定了應該怎么做,但等我們返回來才知道,從能力到動力、到專業性都不夠。所以說人是管理的起點,也是終點。“以人為本” “人在上”“人本主義”,見物一定要思人,這實際是對管理的基本要求。

    2、企業經理人的五種類型

    第一類,守業型。守業型的經理喜歡管大公司,好像天生就是當官的料。來了之后基本能維持住。他有職責,朝九晚五,對人也不錯,不貪污不腐敗,什么會都開,發言按稿念,都挺好,沒問題,守住規模了。但守住就是落后,因為別人進步了,市場進步了。

    第二類,效率提升型。在內部搞管理改革、改善,提升效率,比如成本降低、產量提高、銷售費用等都管,這是效率型的,算不錯的經理人。

    第三類,業務擴展型。他會說,你看競爭對手又提高產量了,又投資了,又建新廠了,我們必須得建,我們不建就落后了。雖然沒有對行業帶來革命性轉變,但也在發展。如果他運氣好,所處的行業是一個發展非常快的行業,也能取得一定成功。但并不都是這樣的結果,不知道哪天行業會轉變。

    第四類,戰略轉型發展型。這類經理人會研究戰略轉型,特別是創新技術、行業轉型,不斷有新主意。他們不會做重復建設,不會打價格戰,一定會有新的創新的東西出來,這是非常難得的經理人,少見。

    第五,可持續發展組織再造型。這種經理人會讓組織變成一個學習型、創新型、可持續發展的組織,他在或不在都可以。組織從精神理念發展到業務專長的發展都非常完善,這是更少見的經理人。

    3、五步組合

    第一步,選經理人。經理人選出來,基本上80%決定了企業命運,后面所有的事全從這里開始。

    第二步,組建團隊。選出的經理人一定要有比較強的組建團隊能力,要給他一定的權利,否則沒有發揮余地,做事情就會有借口,動力就減弱了。

    第三步,發展戰略。為什么戰略不是初始就有?因為只有好團隊才會有好戰略出來,戰略不是天上掉下來,不是某個人定下來的,一定是有機、協同、充滿活力的團隊制定戰略出來的。

    第四步,市場競爭力。MBA的課程90%都在講這一塊,包括產品、技術、成本、價格、市場、品牌、人才、資金、營運、風險等等。

    第五步,價值創造。企業是多目標的,包含了企業本身、社會以及黨領導下國有企業屬性帶來的目標。對企業的評價不是單一的,要從政治、經濟、社會、客戶、人文等各方面來做評價,從中才能整體看出是不是好企業。

    (來源:國企雜志)


    雷軍:年輕人加入公司半年內不要提意見

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    攝影:鄧攀

    近日,小米正式開啟了“繁星計劃”——小米創立11年來首次大規模校招。在培訓會上,雷軍表示,這是小米集團開啟大規模、系統性培養純血小米人的元年,也將是小米發展和治理繼續走向成熟的關鍵里程碑。從今天開始,小米要一邊全球征戰,攻城略地;一邊隊伍建設和新生培養,年輕人培養是小米頭等大事。

    據小米2021年一季報顯示,截至2020年末,小米員工數為20000余人。人才招聘和培養顯然成為小米走向偉大公司路上的一大工作重點。

    以下是雷軍在培訓會上的演講精華:

    小米從今天開始,一邊全球征戰、攻城略地,一邊忙著隊伍建設和新生培養。

    11年前,我們靠著十幾個人七八條槍,一群沒有任何硬件經驗的互聯網人,胸懷著“用互聯網思維改造制造業”的雄心,闖進門檻最高、競爭最慘烈的智能手機行業,一路成長成了最年輕的全球500強,成長為全球手機前三強。

    如何讓這么多優秀的年輕人融入小米大家庭是我們的巨大挑戰。我非常關心各位的成長,也有很多建議。我講一點大家可能不知道的建議,就是三十年前我剛工作時我的老板給我的建議:加入公司半年時間內,對公司戰略和業務,先不要提意見。年輕人有熱情,有想法,喜歡提意見,但你不了解實際情況的時候,你的建議往往有失偏頗。多聽、多看、多想,對新生來說更重要。等你真正了解了公司,我期待你盡情去表達你的想法,盡情指點江山,盡情用你們的熱情和行動去推動改變的發生。

    新十年,你們將陸續從小米的第一代創業者手中接過小米理想的火炬。未來十年,你們當中將出現獨當一面的業務總經理、研發主管,和各個關鍵崗位的主心骨,甚至,我一直期待,是否有一天小米能出現30歲的集團高管。

    (微信公眾號“雷軍”)


    宋志平:我選人最重要看他是不是癡迷

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    來源:中企圖庫

    近日,在2021年企業經營與企業家精神論壇上,中國上市公司協會會長、中國企業改革與發展研究會會長宋志平發表了題為“經營的邏輯”的演講。他表示,“做企業有了機制,不需要神仙;沒有機制,有了神仙也做不好。如果不考慮人的積極性,也不考慮個人收入和企業效益之間的關系,就沒有找到真正的管理真諦。”

    以下為宋志平演講精華摘編:

    我覺得在自己40年的工作歷程中,前邊是一個管理者,后邊是一個經營者。我對管理和經營有體會,它們是不同的兩回事。過去我們講得比較多的是管理,要人盯人,要把企業管好;而現在如果我們不是做正確的事、選擇不正確,經營無方,即使把企業管理得再好,即使成本等于零,也不見得都能夠成功。 作為企業家,首先得確定去做正確的事,然后才是正確地做事。

    2009-2014年這五年,我做了五件事:

    第一,戰略選擇。先定目標,缺什么找什么。缺錢去找錢,缺人去找人,缺企業去找企業。企業最難選擇的兩件事:一是選業務,二是選人。好企業的關鍵在于它選了一個好業務,一直堅持。我選干部,癡迷者最重要。什么叫癡迷者?早晨睜開眼睛就想這事,晚上半夜醒來還想這事,這就叫癡迷者。做企業一定要癡迷,不需要萬金油式的干部,不需要百事通,把專業那點事說明白、做好就行了。 

    第二,資源整合。今天對企業來講,不是考驗我們創造資源的能力,而是要考驗我們整合資源的能力。我想見浙江四大水泥天王,給他們的牛肉是什么?我端出來“三盤牛肉”:一是給出公平合理的定價;二是給他們30%的股權;三是團隊留下。

    第三,資本運營。要靠資本市場去融資,資本運營很重要。

    第四,集成創新。今天的創新,大都是漸進性的,都是共同合作的,多數不是誰單獨干出來的。集成創新是我極力推崇的一種方法。 

    第五,機制。企業有了機制,不需要神仙;沒有機制,有了神仙也做不好。如果不考慮人的積極性,也不考慮個人收入和企業效益之間的關系,就沒有找到真正的管理真諦。

    機制很簡單,就是企業效益和員工利益之間有沒有關系,有關系就有機制,沒關系就沒機制。中國建材設計了一個機制:超額利潤分紅權。以兩億的利潤定額為例,如果做到了3個億,一個億的超額利潤怎么分?國家還是占大頭,85%歸集團公司,提15%來分給大家。這15%按照“127”原則去分:一把手10%,班子成員20%,干部和員工70%。機制就是讓大家都努力,從“要我做”變成“我要做”,做領導的才可以睡好覺。

    (中國企業家)


    李想:團隊里每個人都是贏的心態,就不用天天談心了

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    攝影:鄧攀

    近日,理想汽車發布了2021款理想ONE,同時交了2021年一季度財報。財報顯示,理想汽車第一季度總營收為35.8億元,同比增長319.8%。作為一名創業三次成功的企業家,李想是如何做管理的?在2014年的一篇長微博中,作為汽車之家創始人、還未創辦理想汽車的李想曾闡釋過自己的“懶人管理原則”,現在來看,對于創業者依然有一定的參考價值。

    以下是李想微博內容摘編:

    1. 贏的理念,贏的團隊  

    作為一個創業者,我的使命就是帶著團隊去贏(而不是刷存在感和情懷),沒有什么比這個更重要。贏,要贏得客觀,絕不能自欺欺人。大到收入要贏,利潤要贏,用戶量要贏,效率要贏,小到一篇文章、一個論壇要贏,從上至下,從下至上建立一個贏的理念。團隊里每個人都是贏的心態,就不用天天談心了,因為每個人都會用贏來激勵自己,不需要哄,自我驅動是必然的。

    建立團隊也是一樣的,我們不需要夢幻團隊,我們需要可以贏的團隊,誰能幫我們贏,我就去找誰。我找到的核心管理團隊所擅長的,都是我完全不擅長甚至不會的,他們就是來獨當一面的。

    2. 建立企業價值觀

    汽車之家的企業文化是在2007年建立的,這個價值觀從2007年一直堅持到了今天。

    原則:把消費者的利益放在第一位。

    選擇:做成正確的事情而不是容易的事情。

    行動:先做好60分,再去做100分。

    這三條都是大白話。我還記得當時的一個片段,有同事把一個原因寫在了黑板上:可以和喜歡的人一起共事。我的觀點是:不需要喜歡,只要和我共事的人不討厭即可。秦致的觀點是:只要他能力強,我可以和我不喜歡的人一起共事。這一條就沒出現在價值觀里面。

    3. 誰決策,誰負責

    每年的第四季度需要針對未來一年的重要方向和目標達成共識,整個媒體業務的負責人就擁有100%的決策權和責任。至于我,保留了兩個權力:建議權(大多數都被團隊無情地駁回)和否決權(一年只能行使三次)。

    我輕易不使用否決權,使用的時候團隊也不郁悶,因為這是提前說好的誰決策誰負責,結果是難以想象的好。

    4. 做減法,選方向  

    我做最多的不是給團隊做加法,而是和團隊一起做減法。團隊非常努力,希望在每一個領域、每一個環節贏,單獨看每個事情也都很有價值,但是精力有限,實際執行下去往往事與愿違,越努力越背道而馳。

    我有三種角度看團隊:團隊內、團隊外、用戶。我會帶著團隊梳理所有在做的事情(或者是方法),先讓他們以團隊內的角度把自己在做的事情列出來,再帶著他們以團隊外和用戶的角度把這些事情按照優先級排列,最后留下小于等于三個最重要的事情。

    選方向也是類似方法,問自己幾個問題:1、這個市場和需求大不大?2、到底是不是剛需?3、到底是不是剛需?4、到底是不是剛需?5、我們能不能做到第一?如果五個問題的答案都是YES,那就立即行動。

    團隊越來越多的人掌握了做減法的能力(做加法傻子都會)和選方向(選擇比努力更重要)的能力,至于改變后的結果,討論的就不再是目標有沒有達成了,而是每個月都說:我這個月的目標又定低了。

    (中國企業家)


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    值班編輯:李薇  審校:崔允琰  制作:陳睿雅

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