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    宗慶后與宗馥莉父女檔:娃哈哈“傳宗”|封面故事

    2021-03-03 13:41 | 作者: 萬建民,米娜,鄧攀

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    宗馥莉正在給中年娃哈哈注入年輕、破圈的創新元素。宗慶后也樂見其成,稱對女兒“要放手讓她去做”,“我在后面做一下公司大的決策”。這對父女的努力,能否讓娃哈哈重返高光時刻?

    采訪|《中國企業家》記者 萬建民  李秀芝

    文|李秀芝  編輯|米娜

    頭圖攝影|鄧攀

    “你覺得你父親是一個什么樣的人?”

    “他是一個挺好的企業家。”

    “這個‘挺好’能(說得)更具體一點嗎?”

    “就是很棒。”

    2021年2月,在杭州宏勝飲料集團的一間辦公室里,當《中國企業家》記者與宗馥莉聊到父親宗慶后相關的話題時,得到的回答簡單到極致。

    宗馥莉應該回答過無數遍類似的問題,但她注定無法回避這個問題——身為“飲料航母”娃哈哈集團創始人宗慶后的獨女,宗馥莉和父親宗慶后的關系,不僅僅是她“家里的事”,外界更多地把這視為兩代企業家之間的關系,甚至是中國民營企業面臨的一個普遍而急迫的課題——傳承。

    這個課題里,傳承的對象不只是財富、企業,更關鍵的是,面對變化的時代背景如何“萬變不離其宗”。對宗慶后和宗馥莉而言,這個“宗”是關于為何要做實業、如何在不同的時代做好實業這個問題的終極思考。

    過往談及娃哈哈或父親的相關話題時,宗馥莉心直口快。一個廣為人知的故事是,在多年前的一次電視采訪中,宗馥莉被問道:“娃哈哈減去宗慶后等于什么?”她直言:“等于零。”

    此后,宗馥莉的對外言論顯然成熟和謹慎了很多。特別是在2018年,她成為娃哈哈集團的品牌公關部部長之后。

    早在2007年,宗馥莉就已是宏勝飲料集團的總裁,這家企業最初為娃哈哈生產部分飲料。在2020年中,宗馥莉又被任命為娃哈哈集團的銷售公司副總。宗馥莉在娃哈哈集團的職務越來越核心化,這也被業內人士解讀為,宗馥莉成為宗慶后合格傳承者的時間越來越近。

    有意思的是,不同于其他企業的二代培養模式,宗馥莉的路徑類似于“創業式傳承”。宗馥莉接手宏勝飲料集團時,該集團只有一條飲料灌裝線。在宗馥莉的帶領下,其已成為食品飲料智能一站式解決方案提供商。2014年,宏勝集團入選《2014中國民營500強企業榜單》,排名第420位。而這一年,娃哈哈在此榜單排名第18位。

    2021年初,立春時節。《中國企業家》記者在杭州清泰街160號見到了宗慶后。早晨8點多,這位76歲的企業家已坐在辦公室里戴著老花鏡簽閱文件。宗慶后的辦公室位于這棟樓6層,室內為簡潔的中式風格。在這個狹長的辦公空間里,從進門往里依次擺放著會議桌、書柜、茶幾,宗慶后的辦公桌挨著最里面的墻,墻上掛著一幅寬大的水墨山水畫。

    在接受《中國企業家》獨家專訪時,對于宗馥莉在宏勝的管理成效,宗慶后表現出滿意的態度,“現在她(宏勝)的利潤率比我(娃哈哈)還高”。

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    攝影:鄧攀

    但目前娃哈哈面臨的處境,顯然比宏勝要復雜。

    2013年,宗慶后以116億美元的身家登頂福布斯2013年華人富豪榜。同年,娃哈哈創下783億元的營收最高紀錄。但從全國工商聯每年發布的民企500強榜單來看,娃哈哈最近幾年的營收規模都在四五百億元左右。

    中國農墾乳業聯盟經濟專家組組長宋亮向《中國企業家》指出,當前的消費市場早已不再是賣方市場,企業不僅需要在產品上對消費者的需求有更精準的了解,還要借助新的銷售渠道和品牌宣傳。

    95后、00后等Z世代的消費心理,和娃哈哈打天下時的消費群體發生了翻天覆地的變化。市場上新銳品牌來勢洶洶,似乎更受年輕人喜歡。“30多歲”的娃哈哈無論是品牌形象還是市場表現,都受到嚴峻的挑戰。

    “對人來講,三十而立正年輕。對企業來講,三十年已經老了,大企業病也出來了。”宗慶后坦陳。早在2018年,他就向《中國企業家》反思過娃哈哈的大企業病,“他們都說我比較‘獨裁’,過去我管得的確太細,造成員工對我的依賴”。

    從這個層面來說,如果未來宗馥莉成為娃哈哈集團的傳承者,她要想帶領進入中年的娃哈哈基業長青,在產品、品牌、渠道、公司文化等方面都要注入新的元素。

    更為關鍵的是,在此之前,宗馥莉還要面臨藏在截然不同的閱歷、教育背景和成長經歷背后的——與父親之間的差異:

    宗慶后生于解放前,少時下鄉,在農村一待就是15年。此后趕上了改革開放的浪潮,白手起家。比娃哈哈大5歲的宗馥莉,從小衣食無憂,年少時在海外求學,接受西式教育,崇尚制度力量。而在人情社會中辦企業,宗慶后則長期保持著大家長式的管理風格。

    他們的關系因此變得微妙。宗馥莉告訴《中國企業家》,她和父親住在一起,每天都可以見面,卻很少交流工作,因為“大家都挺忙的”,也相互懂得對方。

    宗慶后則透露,“她的發言稿有時候會讓我來看一看,別的事情,她就很少找我了,因為她也比較聰明。”

    不可否認,宗慶后和宗馥莉的血液里有著相同的基因,他們不僅都有著極高的商業天賦,在某些層面的認知也趨同:

    宗慶后在“達娃之爭”中“吃了不懂資本運作的虧”,很長時間對資本避而遠之,近年卻對娃哈哈上市一事松口;他曾質疑電商模式有問題,但近年卻大舉進軍電商,還斥重資打造電商大廈。

    宗馥莉在相信制度之外,亦開始認同和肯定家文化的作用;坦言作為青年一代,她看到一些“二代”不再像父輩那樣勤奮、能吃苦,甚至不愿繼承父輩的事業,也擔心實體經濟因此后繼乏人。

    就目前來看,這對有著近40歲年齡差的父女,作為兩代企業家,他們想要在娃哈哈業績承壓之時,通過共同努力重返企業的高光時刻,仍面臨著諸多挑戰。

    盲水、潮玩和試驗田

    2020年初,網紅雪糕品牌鐘薛高的副總裁周兵和團隊討論,想做一款“倡導初心不改、保留孩子氣”的雪糕,在消費者的固有認知基礎上,重新打造一個標新立異的概念。他們希望找一個國民認知度高又能代表童心的IP來合作。

    “這非娃哈哈AD鈣奶莫屬”,周兵告訴《中國企業家》,他當時在腦海中篤定了這一合作方。經人牽線,鐘薛高找到了娃哈哈品牌公關部部長宗馥莉,雙方一拍即合。

    經過幾輪碰撞后,2020年3月,娃哈哈和鐘薛高聯名款“未成年雪糕”上市發售,旋即在社交媒體引發了網友的熱烈討論。據周兵透露,“未成年雪糕”這個微博話題在三天內獲得了超1700萬的閱讀。

    其實,在與鐘薛高的跨界合作之外,宗馥莉早就探索了娃哈哈品牌更多的可能性。

    2020年5月20日,娃哈哈宣布與盲盒品牌泡泡瑪特合作,把潮玩IP“DIMOO”搬上瓶身,推出了全球首款“盲水”。

    此次合作后,在宗馥莉的主導下,英雄聯盟聯名款蘇打水、斗羅大陸聯名款營養快線等娃哈哈跨界合作的產品陸續誕生。

    2020年8月和12月,娃哈哈又相繼亮相了B站線下活動,分別以AD鈣奶為主元素,打造了“未成年的大人國”和“大人國異世界”的展臺,并推出限量款AD鈣奶彈幕瓶及糖果系列新品“哈小糖”。

    同時,娃哈哈還迎來了繼景崗山、王力宏之后的第三位“水系代言人”——人氣小生許光漢。

    這些都讓娃哈哈在2020年有了讓人耳目一新的變化。事實上,2018年宗馥莉上任品牌公關部部長后,就刷新了人們對于傳統品牌娃哈哈的認知,如推出了AD鈣奶味奶心月餅、炫彩版營養快線、跨界彩妝盤等潮品。

    “現在我們正處在一個互聯網時代,互聯網用戶成熟了。我希望讓娃哈哈嘗試一些新的東西,也可以讓更多人從不同維度去看到娃哈哈。”宗馥莉告訴《中國企業家》,以前人們認識娃哈哈的方式更多是通過產品,如今通過不同圈層的跨界合作,娃哈哈可以有不同維度的闡述,可以讓消費者更加直觀地去認識到現在的娃哈哈是什么樣子。

    對于娃哈哈品牌,宗馥莉有自己的理解:“它是一個食品飲料品牌,但我更想把它做成一個消費者品牌。”

    把一個沉淀了34年的食品飲料品牌變成一個更廣義上的消費者品牌,這并不容易。

    在入主娃哈哈品牌公關部之前,宗馥莉早已在宏勝開始了實踐。2016年,宗馥莉推出了以自己英文名Kelly命名的飲料品牌——“KellyOne”,并注冊了寧波宏勝優品電子商務有限公司來運營。截至目前,KellyOne推出了KellyOne果蔬汁、主打0糖0脂0卡的高端茶飲“一茶”和主打新國潮概念的氣泡水“生氣啵啵”三個系列產品。其中,2020年,一茶曾在薇婭、李佳琦直播間售出19萬多罐。

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    攝影:鄧攀

    不過,對于宗馥莉在娃哈哈“把食品飲料品牌變成消費者品牌”的實踐,宗慶后放手支持,但更多還是將其定義為“試驗”。

    “(娃哈哈)品牌公關部由我女兒當部長,下面的人多是90后和00后,他們喜歡玩。我想,有一大波消費者也是年輕人,適合他們年輕的玩法,就讓他們去試試,而且(我)也鼓勵年輕人創新。”宗慶后說。

    中年危機

    在宗馥莉的雄心和宗慶后的試驗背后,娃哈哈的挑戰并不小。

    傅華陽是廣告公司神兵天將的創始人,他曾在1997年至2003年服務娃哈哈。傅華陽告訴《中國企業家》,彼時的娃哈哈,在產品出新和廣告營銷上如日中天。娃哈哈基本每月都有新款產品推出,神兵天將每月都有娃哈哈的廣告片拍,像AD鈣奶、非常可樂、樂酸乳、果汁等系列。而且,基本上所有產品的營銷方向都是開心和快樂的類型,例如非常可樂,神兵天將為其制定的廣告是“有喜事,當然非常可樂”。

    “過去我們經常跟別人開玩笑說,‘你是不是喝了娃哈哈?’,意思就是笑傻了。”在傅華陽看來,最近幾年娃哈哈產品出新速度慢了,品牌活力也有所減弱。

    事實上娃哈哈近年并不缺新品。2020年底,在第十九屆中國企業領袖年會上,宗慶后在演講中稱,在國家“健康中國2030”的大戰略下,娃哈哈的產品研發方向從“安全”轉向了“健康”,將大力發展大健康產業。

    目前,娃哈哈已在其喬司基地建成了大健康產業基地,擴建兩期廠房,新增十余條健康產品智能生產線,并新建運營大樓,總投資近十億元。據宗慶后透露,娃哈哈的博士研究團隊將中醫食療傳統理論和生物工程、現代提取等技術相結合,開發出了幾十款高附加值的大健康產品。

    宗慶后稱,娃哈哈的產品靈感來源于對消費者潛在需求的了解。他常跟媒體舉例:在經營杭州市上城區校辦企業經銷部的過程中,他發現很多小孩子面黃肌瘦。在當時國家推行的獨生子女政策下,家長的寵愛造成孩子偏食和營養不良。為此,宗慶后請來浙江醫科大學營養學教授朱壽民,合作研發出娃哈哈兒童營養液。這是娃哈哈的第一款產品,1988年一經上市便銷售過億元。

    此后,娃哈哈又相繼推出了八寶粥、純凈水、AD鈣奶、非常可樂、營養快線等暢銷產品。

    “現在廣告很難做。不像以前,廣告狂轟亂炸,一下就把產品打出來了。”宗慶后向《中國企業家》坦陳。

    2018年初,宗馥莉出任娃哈哈品牌公關部部長后,大膽帶領娃哈哈實現品牌升級。

    2020年4月,娃哈哈宣布大力進軍電商,打造四個電商平臺,包括保健品電商平臺、食品飲料電商平臺、跨境電商平臺以及哈寶游樂園。此前,杭州娃哈哈電子商務有限公司、杭州娃哈哈宏振跨境電子商務有限公司相繼注冊成立。此外,娃哈哈還在杭州蕭山區打造了一幢共計34層高的電商大廈。

    宗慶后告訴記者,目前娃哈哈的電商業務由他親自管理。

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    攝影:鄧攀

    上個世紀90年代初,娃哈哈主要采用“賒銷”的模式,先發貨后付款。后來,“三角債”、拖款欠款等問題越來越嚴重,娃哈哈陷入“應收賬款”危機。

    為了糾正這種混亂的局面,娃哈哈獨創了“聯銷體”模式:1994年初,在全國經銷商大會上,娃哈哈提出保證金制度,要求所有經銷商必須按年度繳納一定保證金,在經營過程中進貨一次結算一次,作為相應的回報,娃哈哈承諾給予更多的優惠政策,并按高于同期銀行利率對經銷商保證金支付利息。這就是娃哈哈“聯銷體”的雛形。

    一開始,“聯銷體”遭到了經銷商的強烈反對,但娃哈哈依然咬牙堅持推行。保證金制度經過兩年多的堅持,逐漸得到了經銷商的理解和貫徹執行。

    1995年,娃哈哈純凈水在全國熱銷,宗慶后規定要賣純凈水必須加入“聯銷體”,“聯銷體”就一下子火爆起來,并慢慢成為了行業新規。

    娃哈哈做電商會不會與原來的聯銷體制度沖突?對此,宗慶后稱:“我們在線下有大量的經銷商,把線上網絡搭好,讓他們加入到線上平臺就可以了。”

    按照宗慶后的說法,娃哈哈要推行的電商,并非傳統意義上TO C的電商,而是面向其經銷商體系的電商。娃哈哈早年一個很大的優勢在于其經銷商體系的快速響應,市場反饋也很快就能直達宗慶后案頭。現在,宗慶后要推行的電商,某種意義上正是借助于數字化手段,進一步提升這一體系的效率。

    “我始終說,電商是創造一個新的營銷方式,方便消費者。”宗慶后說,他一直反對那種燒錢買流量、銷售假冒偽劣產品、擾亂市場秩序的做法。

    家文化

    兒童營養液的大賣,讓娃哈哈在1991年決定擴大生產。當時,經杭州市委秘書長牽線,娃哈哈兼并了資不抵債的杭州罐頭食品廠,成功走向規模化。娃哈哈的家文化就此開始萌芽。

    宗慶后告訴《中國企業家》,彼時相較于初創期的民營小廠娃哈哈,杭罐廠是一家名副其實的國營食品大廠,有100多畝地、6萬多平方米廠房和2000多名員工。因此,娃哈哈兼并杭罐廠的決定遭到了很多人的反對。杭罐廠的員工認為一個國營大廠被小廠兼并,有失面子。而娃哈哈的員工則擔心會被杭罐廠拖累,降低福利。

    當時,宗慶后向大家作出承諾:兼并后,對兩邊的員工做到一視同仁,所有員工的收入都會提高。為進一步穩定軍心,娃哈哈給核心員工和優秀員工分房的福利也在此后誕生。

    “房子對于年輕人來說,是一個大問題。不光買不起,租也租不起。光租房子就要花掉一半工資,很麻煩。”宗慶后說。

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    娃哈哈兼并杭州罐頭廠后,宗慶后在首次全廠班組長會議上講話。攝影:史小兵

    娃哈哈子公司杭州娃哈哈精密機械有限公司總經理、工學博士印雄飛,于1999年11月加入娃哈哈。那時,印雄飛正處于博士畢業前夕,其讀博機構上海模具技術研究所(由上海交通大學和上海新工聯集團建立),是一家知名的國家級模具研究所。

    印雄飛向《中國企業家》回憶,1999年前后,娃哈哈的年銷售額已達到20億元左右,處于快速發展期。他入職前,娃哈哈正在籌建自己的模具工廠,以實現模具的國產化。在過去很長一段時間,娃哈哈使用的模具是進口模具。動輒數十萬美元一套的進口模具,不僅價格高昂,還使得娃哈哈常常陷入被人“卡脖子”的窘境。

    印雄飛和同期入職的一批博士一進入娃哈哈,就被寄予厚望。第二年年初,他們連同其他娃哈哈骨干員工都分到了公司的員工房。那時,娃哈哈已經為員工買了幾百套房。

    印雄飛分到的房子,位于清泰街娃哈哈總部附近。一開始,印雄飛不用花錢就能住。房改后,他也僅僅花了7萬塊錢就買了下來。

    娃哈哈不僅給正式員工分房,還給一些在公司干得時間長或在關鍵崗位的外來工分房。印雄飛提到,娃哈哈在浙江海寧的生產基地就有近200套員工公寓房。“娃哈哈的分房措施也隨著國家政策在變化。剛開始杭州市政府推出經濟適用房后,娃哈哈也幫助員工申請到了一些指標。到后面,娃哈哈干脆自建了員工宿舍”。

    時至今日,娃哈哈給員工的分房福利仍在繼續。據宗慶后透露,娃哈哈還在杭州的核心地段給員工自建了1000多套人才公寓,2020年初已經開工建設。

    “我們集團的文化是‘凝聚小家、發展大家、報效國家’,他(宗慶后)總跟我們說,你們小家要好,才會好好地安心做企業。”一名娃哈哈員工對《中國企業家》說。

    “對于娃哈哈人而言,宗總(宗慶后)就像大家長一樣。包括每年過年,上到中層干部,下到普通員工,我們都要聚在一起吃年夜飯、發紅包,氛圍非常好。”印雄飛稱。

    “對于娃哈哈的家文化,Kelly(宗馥莉)也是認同的。”一位宗馥莉身邊的工作人員說。她提到,前段時間,她和Kelly以及另外兩名宏勝的管培生吃飯,席間得知此二人是進入宏勝相互認識后才談戀愛的,Kelly笑言,“你們結婚的時候,我要去做證婚人”。

    人性與制度的秤

    在娃哈哈的發展歷程中,家文化在很多時侯起到了關鍵作用。

    1996年,娃哈哈曾與法國食品和飲料集團達能組建合資企業,分別占股49%和51%。合作10年后,“達娃之爭”爆發,雙方陸續展開了29場官司大戰。

    當時,達能控訴娃哈哈成立的非合資公司侵犯了合資公司的利益,并要求低價收購這些非合資公司。娃哈哈則認為,是達能給娃哈哈設置經營障礙,并大量投資甚至控股樂百氏、光明等娃哈哈的主要競爭對手,導致娃哈哈為了保住市場不得已成立非合資公司。

    最終,這場長達3年、震驚中外的“達娃之爭”,以達能將51%的股權以投資額出售給娃哈哈結束。

    四川鳳求凰投資管理有限公司合伙人肖竹青曾于2000年加入娃哈哈集團。他告訴《中國企業家》,在“達娃之爭”中,達能曾通過獵頭公司千方百計挖角娃哈哈的人,但“一個都沒有挖動”。

    “首先,宗慶后人情味很濃。而且,員工個人利益與娃哈哈公司利益深度捆綁”。肖竹青透露,娃哈哈旗下有由省區經理直接入股成立的子公司。

    公開資料也顯示,娃哈哈自1999年起就實行了員工持股激勵制度。到2003年,已實現全體員工持股,其股東數量一度超過1.5萬名。后來,娃哈哈為避免“大鍋飯”,對其股權激勵制度進行了改革。如今,娃哈哈每年底會依據員工業績表現發放干股分紅。

    在日常經營中,在大家長式的管理風格下,娃哈哈的效率亦被很多員工稱道。

    “娃哈哈效率特別高,因為公司重大事情都是宗總親自決定。”在娃哈哈任職的兩年里,這是肖竹青一個很大的感受。他舉例,如果娃哈哈做一個鋪貨政策,第一天決策層下達一個文件,第二天全國的終端就可以執行,如果終端有反饋意見,第三天就可以推翻、完善和修改原文件。

    肖竹青還透露,在康師傅、統一、可口可樂等由職業經理人管理的公司里,他們的類似決策周期可能要半個月甚至一個月。

    但在中國商界,家文化一直備受爭議。比如2020年9月,知名地產商龍湖集團的一位新員工在內部論壇里留言表示,自己在龍湖過生日時,感受到龍湖是一個“如此溫暖的大家庭”。結果龍湖董事局主席吳亞軍回復道,“龍湖的文化反對把公司變成‘家’!因為家不論是非,沒有對錯,沒有優劣!只講包容、只講溫情。如果員工懷著這樣的印象或期待,一定是公司出了問題!”

    中國食品產業分析師朱丹蓬向《中國企業家》指出,家文化在企業初創期可降低經營風險,把企業整體的合力凸顯出來。但當企業的營收規模超過100億元以后,就不適合再用家文化主導的管理模式了,會滋生很多裙帶關系,甚至腐敗等問題。

    隨著企業規模的增長,宗慶后也對家文化的內涵進行了升級。他說:“光是家文化,也會造成大鍋飯。既要有家文化,同時還要有嚴格的管理。實際上就是激勵機制跟競爭機制相結合的一種形式。”

    另一方面,上述工作人員也表示,盡管宗馥莉認同家文化,“但兩人話語體系不同,她并不會去講這個話(公開提倡家文化)”。

    “從概念上和做事風格上,兩人是不一樣的。大宗總算是傳統的企業家,在國內吃過苦,講人情味。小宗總在美國留過學,比較講究制度化,該做什么事情最好定下來,按流程來做。”印雄飛說。

    以審批為例,印雄飛提到,“公司有制度,但有些人會越過制度直接找老板(宗慶后)審批。”

    在宏勝集團,審批是另一番景象。宗馥莉身邊的工作人員向《中國企業家》透露,一次宏勝的某個部長向宗馥莉請示工作,宗馥莉看過文件后表示同意。但她問了對方一句:“你這個(申請)是走流程上來的嗎?”對方給了否定答復,宗馥莉的表情瞬間變嚴肅,“你這個申請,我批是會批的,但你一定要走流程報上來。”

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    攝影:鄧攀

    據了解,2016年宏勝就建立了BPM系統,將業務流程進行系統固化,流程必須按照預算控制策略的科目去設置,確保流程按照限定的授權規則來運行。每一元錢的使用,都是由系統分配權限的,任何人都不能超出系統的權限去使用資金。

    系統化,被宗馥莉認為是建立現代企業治理結構的有效工具。“多多少少會犧牲效率,但是值得。走會簽流程,每個人就能知道責任有多大,簽字的含金量有多高,會比較慎重地做決策。”宗馥莉在接受媒體采訪時曾表示。

    兩代企業家在管理風格上的差異,最終體現在兩家企業的不同效益上。

    宗馥莉亦向《中國企業家》承認,宏勝的利潤率比娃哈哈高。“我覺得我(把企業)管理得比我爸好”,她透露,宏勝通過運用數字化的系統和工具,優化了訂單管理,也降低了運費成本。

    盡管管理風格有差異,但兩人在生產線智能化改造方面達成了高度一致:數字化和智能化能夠有效提高生產效率、降低生產成本,是食品飲料行業的必由之路。 

    2020年,在新冠疫情影響經濟下行的背景下,宗馥莉的宏勝仍然在四川成都投建了新的智慧生產中心作為西南總部,以產業為基、將智能制造貫通產業上下游,將它打造成為一個統籌西部發展、輻射西部的基地,形成新的產業生態圈。

    在娃哈哈,宗慶后透露,這些年經過數字化和智能化改造,娃哈哈在確保產品100%合格的基礎上,生產線工人數大幅減少,人員勞動負荷降低20%以上,生產效率提高10%以上,能源利用率提高20%以上。

    智能化在娃哈哈的未來版圖里是不可缺少的一塊。不只是一家賣飲料的企業,娃哈哈把新的產業發展方向之一放在了“高端機電裝備制造業”,并開始對外提供裝備制造的服務。娃哈哈機電研究院正在自主研發無人鏟車、無人倉庫、自動裝卸、智能化配料系統、無菌灌裝機等智能裝備,推動機器人關鍵部件國產化和降成本,全面從自動化轉向智能化。2019年娃哈哈還成立了智能機器人公司,專門研發飛機發動機葉片拋光技術等高精尖項目。

    和資本的遠近

    宗慶后向《中國企業家》談到“達娃之爭”的教訓時,反思娃哈哈“吃了不懂資本運作的虧”。

    據宗慶后透露,首先,娃哈哈跟達能合資是計算的娃哈哈凈資產,而一般企業合資都是計算市盈率,所以達能撿了個大便宜。而且,當時是香港的百富勤公司牽線達能來一起談合作的,宗慶后一直認為是三家合資,達能和百富勤合計占股51%,娃哈哈是49%。對此股權設計,宗慶后認為,娃哈哈相對還是最大股東,因而也同意了。

    但宗慶后直到簽合同的時候才知道,百富勤和達能在新加坡成立了一家投資公司,由投資公司來投資娃哈哈的合資公司。沒多久亞洲金融風暴爆發,百富勤破產,把新加坡公司持有的合資公司股份轉賣給了達能,達能變成了娃哈哈合資公司的最大股東。

    或許正因如此,宗慶后對資本產生了抵觸心理。這使得在過去很長一段時間內,媒體關于娃哈哈上市的描述都是“絕不上市”“拒不上市”“永不上市”等措辭。

    2017年,在娃哈哈成立三十周年的慶典上,宗慶后卻松口表示,“上市以后能加快企業發展,在適當的時候也會考慮。”

    到了2020年,娃哈哈上市的日程似乎更近了。據財聯社2020年7月的報道,娃哈哈在考慮IPO,融資規模或超10億美元。但娃哈哈方面隨后表示“沒有上市相關計劃”。

    此次《中國企業家》向宗慶后求證上市計劃,他表示:“后面可能會考慮,但現在我也不缺錢。”

    作為一家年營收達數百億級的飲料巨頭,娃哈哈的確有不缺錢的底氣。但同時不可忽視的事實是,娃哈哈需要重返高光時刻。

    新冠肺炎疫情給各行各業都帶來了嚴峻的挑戰。宗慶后透露,在2020年2月,因疫情影響,娃哈哈還停產了一個月,為此虧損了一個億。

    自2020年以來,娃哈哈的競爭對手們也紛紛走向了資本市場。2020年9月,農夫山泉正式在港交所上市。截至2021年2月19日收盤,其市值超過7000億港元。2021年1月,東鵬飲料在上海證券交易所的上市申請也獲得了通過。除了這兩家老牌飲料企業,更有奈雪的茶、喜茶等一眾新茶飲企業也在排隊申請上市。

    “娃哈哈未來肯定要上市”,在宋亮看來,盡管宗慶后說娃哈哈不缺錢,但競爭對手們通過上市圈到了更多錢,從這點來看,娃哈哈是相對缺錢的。而且,娃哈哈可以按照上市的原則,建立起更有效的股權激勵機制和現代企業治理制度。這可能是娃哈哈實現長遠發展的關鍵。

    如前文所述,現代企業治理制度正是宗馥莉所崇尚和倡導的。對于資本,宗馥莉也一直持開放態度。

    2019年,宗馥莉在接受《人民日報》采訪時稱:“娃哈哈上市是一個很正常的舉動”。她還談到,“如果你不是上市公司,大家對于你的投資會有懷疑。雖然我們也是一個大品牌企業,但別人會覺得上市公司是一個有明確規范流程的公司,會比較放心跟你談判。”

    在更早的2017年,宗馥莉就試圖通過要約收購港股上市公司中國糖果。但由于未能獲得50%以上贊成票,這項要約收購在同年被終止。這次嘗試并沒有帶來經濟上的損失,宗馥莉在聲明中表示,“這是一次積極的、具有建設性意義的探索。”

    兩代人的“朋友圈”

    回首來路,宗慶后的創業趕上了改革開放的春風。

    宗慶后是家中長子,為了減輕家庭負擔,初中畢業就下鄉到了舟山的馬目農場,數年后又轉戰到紹興茶場,在農村一待就是15年。1978年冬天,宗慶后從紹興茶場回到杭州,接替母親在小學校工廠里做起了推銷員。

    20世紀80年代是一個生氣騰騰的年代。在改革開放浪潮下,出于“簡單的想做點事情”的初衷,宗慶后在1987年也走上了創業之路。

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    娃哈哈兒童營養液的成功讓宗慶后充滿希望,娃哈哈也因此完成了原始資本積累。攝影:史小兵

    從創業年代來看,宗慶后常常被定義為“84”派企業家。同屬于這一派的企業家,還包括華為創始人任正非、聯想創始人柳傳志、萬科創始人王石等。1992年,在鄧小平同志第二次南巡講話的影響下,形成了以泰康創始人陳東升等為代表的“92派”企業家。接下來,則是以百度創始人李彥宏、搜狐創始人張朝陽等為代表的“99”派企業家。

    按創業地域來分,宗慶后屬于浙商。在2018年全國工商聯發布《改革開放40年百名杰出民營企業家名單》里,浙商人數是最多的。除了宗慶后,知名浙商還包括阿里巴巴集團創始人馬云、復星集團董事長郭廣昌、吉利控股董事長李書福等人。浙商群體更是以“抱團打天下”聞名。

    無論是哪一派或哪個地域的企業家,宗慶后對于交往都是謹慎和保守的。宗慶后對記者坦陳,對于企業家的圈子,他私下都沒有什么交流。

    但與此同時,宗慶后曾先后當選第十屆和第十一屆、第十二屆全國人大代表,“我做人大代表,也在為他們(企業家)說話。對于民營企業的困難,我也會去幫,也向中央提一些建議。既然做代表嘛,就要代表人民去反映一些情況。”

    盡管宗慶后不熱衷參與企業家圈子的活動,但他對宗馥莉參與企業家圈的交流持支持態度。公開資料顯示,宗馥莉擔任了中華全國工商聯執委、浙江省政協常委、浙江省商會副會長等眾多社會職務。

    在宗慶后看來,有了第一代企業家打造的堅實基礎,第二代企業家盡管還需要努力,(但)也不用擔心,因為只有一代更比一代強。

    而在宗馥莉的認知里,比起老一代企業家,如今的青年企業家應該相互了解和抱團,“企業家這個群體還是很孤單的,特別是我們這代人更孤單”。

    傳承與堅守

    和許多老一代企業家一樣,宗慶后極度勤奮且自律。

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    攝影:鄧攀

    印雄飛跟隨宗慶后出過很多次差。在通訊技術還不發達的年代,他們一般會隨身攜帶打印機、印紙和墨盒。宗慶后不會用電腦,印雄飛等人會把待批的文件打印出來,等老板在紙上寫好審批意見,他們再發傳真回去。

    在印雄飛的印象中,業務最繁忙時,他們一次出差用光了30多個墨盒和4包打印紙。但待批文件再多,宗慶后的審批也基本不過夜。“今天報今天批,除非老板在飛機上收不到文件”,印雄飛說。

    不出差的時候,宗慶后每天都會來杭州的清泰街160號上班。

    2015年前后,宗慶后曾動過一次手術。醫生告訴他,由于長期抽煙,他的動脈血管堵塞了。

    正是在那時,醫生讓宗慶后戒煙。說戒就戒,宗慶后把煙收起來,很快就戒了,甚至沒有用任何煙的替代品。過去五六年,他再沒有碰過煙。“確實感到(抽煙帶來的)不舒服了。割掉肺部息肉后,有時候走路還氣喘。”宗慶后感慨。

    步入老年但仍站在管理一線的一代企業家不多了。同屬于“84派”企業家的王石和柳傳志,已分別于2017年和2019年退休,萬科和聯想分別由職業經理人接班。就連比宗慶后小近10歲的康師傅創始人魏應州,也在2018年完成了退休,由其長子魏宏名接班。

    和宗慶后年紀相差不大、還沒退休的企業家,可能只有任正非了。2021年2月,任正非在接受媒體采訪時談到了退休的話題,“找不到(退休后)可娛樂的項目,暫時只有繼續干活”。

    即便退休,任正非也可能比較從容。且不論任正非之女、華為CFO孟晚舟何時獲釋回國,華為一直“良將如云”,輪值CEO制度更是公司治理的一道制度保障。對于娃哈哈,除了宗慶后父女,外界很少有人知道這家公司是否還有其他關鍵人物的存在。

    “我也想退居二線,但退休是不可能的”,宗慶后清楚現在娃哈哈還不能完全離開他。

    宗慶后向《中國企業家》透露,他現在最主要的精力,放在娃哈哈的管理制度改革和流程改造上。兩年前,娃哈哈在內部晉升了三位副總經理,幫宗慶后分擔部分工作。其中,技術副總分管生產、質監、基建等部門;運營副總分管品牌、銷售、研發等部門;常務副總分管人資、財務、工會等部門。

    給自己減負后,宗慶后則更關注銷售業務。銷售是最難的,也是最關鍵的。

    “我現在要求每個員工自己管自己,要做什么事情,什么事情該做,什么事情不該做。國家有依法治國,工廠是按照制度治廠,這樣任何人領導(企業)都沒有問題。”宗慶后說。

    但他預計,娃哈哈通過改革實現這種理想狀態,可能還要三五年,“以前的一些習慣,在大家腦海里根深蒂固了”。

    另一方面,宗馥莉除了獨立掌管宏勝外,在娃哈哈內部陸續負責了品牌和銷售業務,這些都意味著她在娃哈哈扮演的角色越來越重。但“接班”依然是一個敏感的話題,父女倆也默契地不回應這個問題,甚至盡量不評價彼此。

    不過,娃哈哈的傳承,不僅僅是誰來接班的問題,外界更關注的還有宗慶后這一代企業家對實體經濟的堅守,能否得到傳承。宗馥莉觀察到一個現象:很多富二代,都不愿意接班或做企業。“因為有家底,他們更喜歡過自由一點的生活,或者做些理財、買賣股票這種比較輕松的事,這樣也可以把日子過得很好”。

    對比她觀察的大部分富二代,宗馥莉顯然是一個另類。她不僅在父親的商業版圖里擔任重要角色,還有自己獨立管理的公司,并且經營得很出色。

    “你是打心底里喜歡做這個事情(做實業)嗎?”《中國企業家》問宗馥莉。她沒有一絲遲疑,就給出了肯定的答案:“對,我還攢下了自己的家業。”

    這應該值得宗慶后慶幸和驕傲。

    完整報道詳見2021年第三期《中國企業家》雜志,點擊下圖訂閱 

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    值班編輯:周春林  審校:陳睿雅  制作:崔允琰

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