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    to B萬億級市場正掀起一場效率革命,經緯熊飛:創業有三要素|投資人談趨勢

    2021-08-26 09:21 | 作者: 熊飛,趙東山,李薇

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    靠to C壟斷去提高勞動生產率的時代已經過去。接下來的十年、二十年,我們到了向to B要效率的時代。

    口述|經緯中國合伙人 熊飛

    采訪整理|《中國企業家》 記者 趙東山

    編輯|李薇

    頭圖來源|被訪者

    2020年國內企業服務一級市場的投資活躍度明顯提升,投資案例數達到上千起,其中震坤行、明略數據、PingCAP等多家企業服務企業均在2020年完成數億美元級別的大額融資。

    熊飛于2011年加入經緯中國,現為經緯中國合伙人,負責to B領域投資。在他看來,企業服務和供應鏈都在解決效率的問題,它們之間也有一些共性。首先,必須聚焦中大客戶;第二,企業運營指標必須優秀;第三,好的創業者是行業老兵。

    以下為熊飛接受《中國企業家》采訪整理,有刪節:

    現在中國的企業服務市場,某種程度上很像上世紀70年代的美國。

    美國在二戰結束之后的30年,百廢待興,各行各業供不應求。到了上世紀70年代,各行各業突然開始供大于求,這個時候大家發現,要增長就得提高效率。

    對內的效率其實就是靠軟件,把流程自動化所以1972年SAP成立,1973年甲骨文成立,1979年微軟成立,美國幾乎所有軟件公司的開創就是在上世紀70年代。從上世紀70年代到2020年,軟件也是全球的大牛市,很簡單,軟件替代了人,回不去了。

    對外的效率就是供應鏈,原來都是企業自己采購,但很可能會不準時,現在都得通過一個供應鏈去采購。我們做過一個統計,美國在汽配、餐飲等十多個領域,大概有30~40家100億美元以上的供應鏈公司,而且這些領域的公司也都是上個世紀70年代成立的。

    靠to C壟斷去提高勞動生產率的時代已經過去。接下來的十年、二十年,我們到了向to B要效率的時代提高生產各個環節的效率,不是說to B會百分百地取代to C去提高勞動效率或者占主導,但應該會有四五成的效率提升來自to B。

    從對標美國到獨具創新

    中國改革開放之后,很多東西供不應求,所以做很多買賣都容易賺錢,但是到2015年左右,突然發現供過于求,國家提出供給側改革,提升商業上的效率。

    對內,因為行業需求的驅動,誕生了像阿里云、聲網、青云、北森這樣的公司,各個賽道百花齊放,而且這里邊很多公司都開始有了上億元的收入,且逐年在翻番增長。

    對外,過去十年我們走訪一線看到,很多制造業公司活得很好,都有10%左右的凈利,還經常通過金融手段擴產,外包訂單接到手軟,但是到了2015年之后,外貿需求觸到了天花板,價格競爭越來越激烈,大家對利用供應鏈的態度從不在意變得很急需。

    供應鏈讓大家的競爭程度提升了,原來訂單多,不管產能高低都能賺錢,而現在7天交貨和3天交貨變得千差萬別,產能落后的工廠被逼著去做供應鏈的改革。

    行業發展早期,在美國盛行的公司形態基本在中國也能找到雛形。但2018年之后,我們會明顯感覺到基于中國本土的企業服務模型逐漸誕生完全對標美國的模式失效。

    比如在電商領域,美國只有一個亞馬遜,而中國淘寶、京東、拼多多等多家爭霸,尤其在直播帶貨火了之后,也會帶動B端供應鏈以及專門針對電商企業服務內容的變化;此外,因為制造中心都在中國,我明顯地感覺到中國電子元器件等工業品公司其實發展是比美國那些傳統的渠道快很多,這一塊我們也做了很多投資。

    to B創業三要素

    企業服務和供應鏈都在解決效率的問題,它們之間也有一些共性。

    第一,企業必須聚焦中大客戶。這個行業的本質是解決管理需求,小企業的特點是微信、釘釘、電話、當面都能溝通,它們對SaaS的依賴程度很低,購買能力有限。 

    但規模一旦突破200人,就要建立一個有效的體系,因為不可能讓每個員工當面告訴你今天去見了哪幾個客戶,這需要通過CRM管理才能高效進行。

    第二,企業的運營指標必須優秀。to B投資與to C投資最大的區別是,C端的公司可以先長胖再長壯,而B端的公司必須先長壯再長胖。

    拿C端短視頻產品來說,一年先虧幾個億也能承受,等用戶量上來了,通過賣廣告很快就能實現幾十億的收入,鏈條相對很短。但是B端公司的鏈條非常長,有銷售、售前、實施、客服、培訓等,如果公司一開始就虧損很多,最后到盈利是很難的。如果B端公司每個環節的布局不夠嚴謹,那么你說第二年就能把體驗提升巨好,別人不會相信。

    B端公司與C端公司面對的客戶最大差別是,B端公司的用戶都是專業買家,容忍度非常低,因為一旦錯誤,造成的影響是巨大的。C端用戶可能需要的是補貼和優惠,而B端用戶需要的是確定性之后的性價比,就如同你的快遞即使費用再便宜,但公司明天著急要用的合同你沒法按時送到的話,人家也不會用。沒有確定性,其他都免談。

    此外,to B服務本質賣的是最佳實踐,尤其在SaaS領域。IaaS可能是標準化的存儲服務,資金占有量大,也更強調規模,各家的服務差異不會太大,但是SaaS各個領域的門檻很高,更強調跟客戶業務場景的契合度。

    第三,好的企業服務創業者必須是行業老兵,有多年的從業經驗。因為他需要的不是光鮮亮麗的創始人背景,而是要去解決一個個具體的行業問題。

    疫情之前,我每年都會去美國走訪,我們看到workday、salesforce這些企業服務公司的CTO并不是光鮮亮麗的那種,而是真正理解業務問題,知道應該怎么落地、怎么實施、怎么完善。所以在to B領域很少有扎克伯格這樣的天才少年,他們往往都是在某一個行業待了很多年才出來創業的。

    to C領域的投后服務有點像放風箏,風一來,風箏就起來了。風口來了不猶豫的公司上去得非常快,但掉落也可能非常快。

    而to B領域像飛行器,起飛前需要做很多準備,機翼、發動機、螺旋槳、機電控制等,它的缺點是前期準備時間長,操作復雜,優點是穩定性好。所以,投企業服務確定性比較高,因為它門檻高,一旦升空之后有一定的可預測性,穩定性比較高。

    所以我們看到,僅僅是服務房地產領域的明源云市值就達到100億美元,年營收近20億元,每年增長近40%。不過,在火雞成長為鴕鳥之前,大家發現它的幾率小,都是等長成了大家才紛紛入場。

    革批發市場的命

    供應鏈領域其實跟企業服務類似,如果說過去十幾年,淘寶和京東革的是小商鋪和海龍電腦城的命,如今,供應鏈革的就是服裝批發市場、建材市場、五金市場們的命。

    過去很多人做買賣也許還不善于用互聯網。但是去年疫情之后,很多線下的市場都關了,人們有需要的話只能通過線上去買,就像當年非典加速了淘寶的普及。過去的5年,供應鏈正在把五金、建材、電子元器件、汽配等不夠互聯網化的產品往線上轉移。

    這里面的機會很大,每個領域都可能是幾千億甚至一兩萬億的市場。很多人說那會不會淘寶和京東也跨到這些品類?我覺得可以這么來分析。

    首先,淘寶和京東雖然有海量的用戶,但是這些用戶的重合性不大,買衣服的和批發布匹的完全不是一撥人;其次,品類的重合性不大,五金市場的很多東西都是專業的,比如強弱電、扳手、減速器、減震帶等,需要一個專業的供應鏈。對淘寶來說,它就是一個邊緣的SKU,不可能找一個專門的團隊來負責,本質還是要專業的人做專業的事,就好像保潔做不了月嫂,月嫂做不了保潔。

    往大了來看,供應鏈公司本質上打的不是價格戰,打的是成本戰,要看你的倉配密度、存貨周轉率等。如果你做對了,這些供應鏈公司的增長會很快,頭部的營收都在十億到幾十億元,而且每年有大概100%~200%的增長,就跟當年淘寶、京東竄起來的邏輯是一樣的。三年后,他們都有可能達到百億GMV。

    同理,to B領域的創業公司,也不用擔心阿里、騰訊等互聯網大廠做類似的業務。互聯網大廠確實已經切入企業服務中,比如阿里的釘釘、字節跳動的飛書、京東的物流,公司本身就是自己的大客戶,但這些公司的業務范圍只是一小部分。尤其是一些專業領域的公司,自研的投入產出比并不一定比買第三方的服務更有優勢。就像在windows系統自帶的殺毒軟件之外,也還是會誕生像Symantec這樣的專業安全服務商。

    每個行業都有每個行業的演進規律,未來,在供應鏈和企業服務領域,我們會關注如下幾個方面:

    第一,開發者相關的;第二,通用SaaS之后,關注更垂直領域的SaaS產品,比如醫療、財稅等;第三,云安全相關的,因為數據都上云后,安全是大家首要關注的。

    當然,一切雖有規律但都無法預測,有了基礎的邏輯,我們每半年也會做一次更新,不斷迭代認識,不斷學習。

     


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    值班編輯:周春林  審校:張格格  制作:崔允琰

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