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    “外行人”創業八年,它吸引32萬醫護人員,在骨科領域“用時間筑起壁壘”

    2021-08-14 08:23 | 作者: 李艷艷,實習生 萬杰瑜,米娜

    如何用科技手段,讓更多人享受高質平價的醫療服務,唯醫骨科給出了它的解題思路。

    文|《中國企業家》記者 李艷艷  實習生 萬杰瑜

    編輯|米娜

    圖片來源|被訪者

    找到一條路,一步一步走過來——經營生活是這樣,運營一家公司也是這樣。新冠疫情暴發以來,劉崢嶸感觸最深的是“不變的就是變”。“你怎么在不確定的基礎上尋找確定?”她語速飛快,“就是做好你該做的事!” 

    劉崢嶸是國內骨科醫療教育平臺“唯醫骨科”的創始人和掌舵者。公開資料顯示,誕生于2013年的唯醫骨科,已成為涵蓋骨科教育培訓、臨床科研、互聯網+骨科診療、供應鏈優化、健康管理、實體醫療機構運營等全方位服務的綜合性平臺。

    唯醫骨科成長的八年,其身后的醫療健康服務市場在互聯網沖擊下,發生了翻天覆地的變化。尤其在疫情的刺激下,線上化勢如洪水。在傳統行業普遍面臨轉型升級、提質增效的關口,緊貼民生的醫療行業亦是創新熱土。

    二十余年的投資經歷,讓劉崢嶸對產業方向更加敏感。當她看到傳統醫療行業資源分配不均等問題后,迅速扎入變革醫療產業的湍流中。創業實踐也讓她體會到,相比于其他行業,醫療行業的線上化需要更加漫長的時間。“當然,疫情加速了這個進程。”

    即便自稱“外行人”創業,劉崢嶸認為,所有行業的底層邏輯基本相通,就是“降成本,提效率”,醫療行業更是如此。線上化的本質,就是一種解決“少花錢,服務更多人”需求的辦法,即為廣大患者提供“可及、質優、價平”的醫療服務。

    “我們把握的就是這兩個基本點,從公司創立到現在都沒有變。但醫療行業從來不是‘暴利’行業。我希望在做好服務的同時,公司現金流為正,有合理的利潤,我們一直在往這個方向走。”劉崢嶸對《中國企業家》強調,和其他產業相比,醫療就是“最難最難的”。

    劉崢嶸把互聯網醫療創業形容為進入“無人區”。這是一個高度復雜的跨學科領域,行業門檻高、壁壘高。伴隨企業規模的擴大,如何實現卓有成效的組織管理進一步提上日程,產業與技術之間的磨合,并沒有那么簡單。

    《中國衛生健康統計年鑒》預計,2021年,我國醫療服務市場的規模可達7.7萬億元。《中國互聯網發展報告(2021)》顯示,2020年我國互聯網醫療健康市場規模快速擴大,達到1961億元,同比增長47%。

    從服務特性而言,大致可將醫療分為以提供醫藥服務為內核和以提供醫療服務為內核。對于前者,國內已經跑出幾家上市公司,它們均脫胎于巨頭母體,以醫藥電商為“底色”。醫療服務則不同,需要通過科學、循證的驗證,“唯快不破”的法則并不適用。

    “我很清楚,從一開始,我就選擇去做一件最難的事。”劉崢嶸說。她不擔心,也不害怕,她要做“百年老店”,時間就是壁壘,對于醫療類企業來說,“一直活著,就是贏了。”

    “混沌初開”的心態

    創業之初,劉崢嶸在美國走訪了幾十家骨科醫院以及醫療高科技企業。“我想親自探索,找準骨科行業未來的模式是怎樣的,生態鏈是怎樣的。”

    過去八年,唯醫骨科一直在實踐醫療產業的信息化。劉崢嶸認為,未來十年,醫療健康產業會經歷一場由數字化帶來的顛覆性變革。從面向C端的數字化個人健康管理,到面向B端全產業的數字化升級,繼而打通醫、藥、險等多個核心環節,形成線上線下一體化醫療模式。

    劉崢嶸給公司的核心團隊起了一個名字叫“混沌初開”——指面對不確定性的心態,在不確定性中,做確定的事。

    值得注意的是,伴隨企業規模的擴大,如何找到一種管理模式,使得產業端與技術端之間實現順暢、有效溝通,成為組織內部亟待解決的關鍵。

    “公司一多半都是技術開發人員,如何讓他們快速了解醫療行業,把醫療需求互聯網化、產品化,是跨行業管理中的難題。”劉崢嶸說。

    唯醫骨科的相關人士透露,為了增進不同角色的相互理解與融合,公司的中高層包括研發團隊都需要下沉到一線,與骨科醫護人員進行訪談、調研、跟診,并通過參與骨科行業的學術活動,深入了解骨科發展前沿需求。與此同時,公司也有全職的專業醫生團隊,全方位輔助產品開發工作。

    從2020年第四季度起,唯醫骨科將飛書作為企業協作平臺,同時啟動OKR(Objectives and Key Results,即目標與關鍵成果法)作為目標管理工具。在劉崢嶸看來,這兩項管理舉措營造了良性的工作環境,可以激發大多數員工的自驅力。

    劉崢嶸是一位堅定的“工具論”者。對員工而言,好的協作和管理工具可以實現全員透明,即便最基層的員工,也能看到劉崢嶸的OKR。各個團隊之間都得知道彼此在干什么,需要怎么協同。

    “由于我們做的行業要線上化,所以我們自己的團隊也要同步,從思維和行動都要線上化。”劉崢嶸跟《中國企業家》強調,“線上化”的含義并非是削弱人的作用,從一個極端走向另一個極端,“盡管醫療服務行業的未來是線上化,包括醫院也會線上化,但人還是關鍵性決策者。”

    唯醫骨科從事的是一份深度接觸人的工作。讓患者接受非公立體制醫療服務,首先要解決信任問題。據唯醫骨科相關人士介紹,公司通過其自主開發的一站式管理平臺,逐漸積累精準患者池。患者通過唯醫平臺找到信任的醫生,醫生通過唯醫平臺幫助患者。

    政策“洗禮”下的解題思路

    “一直在解決問題”是劉崢嶸創業以來的最大感受。在她看來,醫療行業需要解決的問題,早在20多年前就存在了,“8年來,我們解決了一些問題,又發現了新問題,一直就在解決問題的過程中成長。”

    跟房地產類似,醫療相關行業深受政策“洗禮”。近年來,政策層面上,實現全民健康是“主旋律”,醫保改革與控費并行,商保和多元化支付“上位”。與此同時,相對于迅速發展的醫療服務市場,我國醫院衛生資源已不能滿足日益增長的醫療服務需求,醫療資源不均、醫生成長等系列問題亟待解決。

    “醫療行業應該也必須用更嚴格的政策去監管。但我們不是簡單地應對政策,而是用最高標準去干醫療這件事。”劉崢嶸強調,“這才是解決問題的唯一辦法。”

    近期,國家組織高值醫用耗材聯合采購辦公室發布《關于開展部分骨科類高值醫用耗材產品信息采集工作的通知》,通知內容稱,骨科類高值醫用耗材產品信息采集工作將分批開展,首批開展人工髖關節、人工膝關節類產品信息采集。

    “藥品集采后,器械和耗材集采是必然的,給企業帶來的影響很大。但具體的影響,要看商業模式和運營能力,很難一概而論。社科院公共政策研究中心特約研究員賀濱對《中國企業家》稱。在他看來,集采和反腐會提高合規成本,某些商業模式可能會傾向于通過資源整合,繞過合規障礙,有的也會在合規基礎上,培訓醫療機構的管理能力。

    有行業觀點預判稱,前述“通知”將對整個骨科體系產生深遠影響,企業如何重構新生態備受關注。唯醫骨科認為,政策變化給創新型醫療企業帶來了更多機會。從疾病治療,延伸到以患者健康為中心、圍繞醫生做賦能、圍繞醫院做服務的導向,成為企業未來實現規模化收益的方向。

    在國家加強反壟斷、數據安全審查等監管的大背景下,醫療行業也備受重視。醫療行業涉及到患者的健康生物信息,這些信息不可更改,一旦泄露或被濫用會造成不可估量的影響。

    7月14日,唯醫骨科與騰訊、百度、微醫、好大夫在線、春雨醫生等59家組織機構一道,首批加入并簽署了《醫療健康網絡數據安全自律公約》。唯醫骨科相關人士表示,《中華人民共和國數據安全法》將在9月1日正式施行,唯醫骨科已率先通過了數據安全、個人隱私保護的ISO/IEC三項認證。

    服務好“醫生”

    唯醫骨科一直專注在骨科專科領域里,劉崢嶸的愿景是用科技創新改善醫療生態。其中,骨科醫生是生態的核心,因為醫生是提供醫療服務的核心要素。

    過去八年來,唯醫骨科的工作重點是服務好骨科醫生。比如,通過線上化,讓醫生的同質化教育做得更好;通過為醫生提供管理患者的智能平臺,讓醫生的工作更高效。同時,由于骨科的特殊性,唯醫骨科還布局了線下醫院。

    據唯醫骨科介紹,通過體系化的骨科培訓,公司目前擁有在冊骨科醫護人員將近32萬人。這些注冊用戶中,不僅涵蓋廣大基層骨科醫生,還包括500多位全國骨科TOP100醫院的專業學術帶頭人。

    劉崢嶸也關注到了其他行業巨頭跨界來做醫療的情況。在她看來,由于醫療行業的特殊性,其本質不是競爭,而是所有參與者利用自身優勢,從不同維度出發,為醫療行業賦能。它可能更強調補足,更強調協同,甚至是互相支持。

    “(跨界競爭到最后)只有一個目的,就是提高整個醫療行業的效率,為患者提供優質化服務。”劉崢嶸說。目前在骨科領域,業務囊括醫院、醫生教育、醫生線上化提供醫師服務、線上化患者服務于一體的競爭對手還未出現。“我們只是先走一步。”劉崢嶸表示。

    總體上,“醫療行業門檻較高。”劉崢嶸說,醫療行業最難建立的就是信任,信任就是壁壘。協和醫院是百年老店,每個醫生積累的上萬臺手術就是壁壘,對行業的沉淀能力就是壁壘。“做醫療沒捷徑可走,時間就能說明一切,時間就是壁壘。”

    當然,她希望直面更有難度的挑戰,這樣價值更大。

     

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    完整報道詳見2021年第八期《中國企業家》雜志,點擊下圖訂閱 ??微信圖片_20210805113055.jpg

     

    值班編輯:周春林  審校:陳睿雅  制作:崔允琰

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