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    永輝“新零售”大反思:跟風、內耗、關店……出路在哪里?

    2021-07-20 13:46 | 作者: 劉煒祺,米娜,史小兵

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    永輝超市一系列新零售嘗試,最終一地雞毛。如今,永輝從董事長到高層已達成共識,突破瓶頸只有一條路,就是通過數字化實現全面變革。“正在下山”的永輝能否再登山頂,仍是未知數。

    文|《中國企業家》記者 劉煒祺

    編輯|米娜

    頭圖攝影|史小兵

    7月7日,永輝超市(下稱永輝)董秘張經儀在自己朋友圈宣告離職。“我追隨永輝人,用十年時間實現了共同夢想,登上了千店千億的山巔。我們也許透過浮云看見了遠方更高的山峰,因為我們正在下山,恢復體能、更新裝備、重整后勤。”

    “正在下山”,也許是對永輝現狀最準確的描述。張經儀在永輝工作了12年,見證了永輝超市的輝煌時刻,也目睹了永輝在新零售業態的沖擊下的嘗試、掙扎與焦慮。

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    在經歷利潤縮水,超級物種下線、永輝mini大規模關店后,如今,永輝不再提“新零售”了。

    2017年1月1日,全國首家“超級物種”福州店開業。永輝超市董事長張軒松對超級物種的未來頗有自信,在當年11月的一次演講中,張軒松說:“超級物種這個名字非常好,這是個競爭迭代、適者生存的商業模式。”同時,他還暢談了“餐飲+超市+互聯網”業態的商業模式該如何改變中國零售行業。

    永輝曾計劃在2017年底,全國超級物種門店達到50家。但最終當年只開了27家。據悉,這一業態的門店數量,最多時也沒超過80家。如今,除了北京和福州的一家超級物種,其他門店均已關閉。

    對此,永輝方面對《中國企業家》表示,超級物種關店屬于正常的業務調整,回歸主業,以“科技永輝、數字賦能”為戰略指引尋求新增長,才是永輝當下的核心命題。

    對于“新零售”,永輝不愿再做過多回應,甚至有相關負責人表示:“我們內部從來沒提過新零售。”

    在2019年股東大會上,張軒松則回應股東稱,“不能說弄個APP就是新零售,最后還是要解決技術的問題。”

    5月21日,在2020年股東大會上,張軒松對外宣稱,永輝將回歸到民生超市原點,進一步推進數字化轉型,加強科技和供應鏈能力。

    不提新零售,回歸民生超市原點和進行數字化轉型,會給永輝帶來二次重生的機會嗎?

    跟風:沒有想清楚的“新零售”

    新零售浪潮初期,為緩解線下困境,包括永輝在內的入局者,幾乎將所有新業態都嘗試了一遍。

    “當時涌現出來的新業態特別多,但誰也不確定哪一個能成,很多時候都很焦慮。”一位北京生鮮零售企業高管告訴《中國企業家》。迷茫焦慮、追逐風口、沒想清楚就跟風嘗試,是很多生鮮行業從業者在新零售探索中的普遍感受。

    2017年也被稱作“新零售元年”。這年,盒馬背靠阿里,高舉“新零售”大旗殺入了生鮮行業,京東、美團、蘇寧緊隨其后,傳統零售商大潤發、家樂福、沃爾瑪等也相繼入局,新零售領域開始“神仙打架”。這年,“超級物種”所屬公司永輝云創獲得了騰訊46億元戰略投資,在資本助推下,各方開始燒錢擴張,瘋狂開店。

    追趕新零售的風口,也曾給永輝帶來過“光環”。2018年1月,永輝股價一度達到歷史最高11.83元,市值突破千億元。

    但好景不長,2018年局勢生變,永輝頹勢漸顯。根據永輝財報顯示,2018年前三季度,永輝云創業務虧損達6.17億元。自2016年至2018年,永輝云創連續三年虧損近10億元。

    一地雞毛的不止永輝。盒馬、美團小象生鮮等新零售業態相繼卷入關店潮,盒馬創始人侯毅也自稱,不得不從“舍命狂奔”變成“保命狂奔”。業態沒跑通就大規模開店,是業界普遍對這場新零售“鬧劇”下的“診斷書”。

    “別人做新業態,我會反思:是我走錯了?不去走新的、時髦的路,就好像做錯了。”上述高管稱,那段時間,他們仿佛被資本挾持了,跟風嘗試了很多新業態。如今回過頭來看,這些新業態的商業模式都不夠成熟。但當時,他們沉浸在“新零售”編織的產業升級的商業暢想里,篤定新零售就是行業未來。

    與此同時,前置倉模式、社區團購、生鮮電商等一大批創業者也迎著風口入場了。

    線下零售面臨的競爭是多元的,全方位的。因為這些潛在的競爭,永輝也跟風布局過前置倉模式,做過永輝社區團購。但前置倉模式屬于資本消耗較大的模式,局部可以跑通,要想走向全國就不那么容易了。

    “用戶習慣是在往線上遷移,但用什么樣的模式對接?我可以拍腦袋說,現在絕大部分線上模式都是虧本的。”上述高管表示,過去的新零售是在用資本燒錢,用脫離正常經營的方式來做線上業務。

    此話并非妄言。以最近上市的前置倉模式的生鮮電商平臺為例,每日優鮮2020年凈虧損達16.49億元;叮咚買菜2020年凈虧損31.77億元,今年前三個月凈虧損較去年同期的2.45億元增至13.85億元;而盒馬鮮生一直被外界傳言,大部分門店都處于虧損狀態。

    一位B2B生鮮供應鏈交易平臺的創業者對《中國企業家》解釋道:很多平臺的解決方案都是用互聯網加傳統渠道的方式,但上游供應鏈還是一級批發商、二級批發商。“這相當于給零售行業裝上了飛機的發動機,但批發等源頭行業還是拖拉機,這好比老牛拉破車一樣,拉不動。”

    該創業者認為,傳統零售環節已經很完善,電商在此基礎上還要再降低成本,低價銷售,同時還有倉儲、物流等服務成本。他直言:“不解決供應鏈問題,就只是一個搬運工,永遠是虧損的。”

    要沉下心來做好供應鏈,至少需要三到五年,甚至是十年以上的時間,“很多人沒有這樣的心態,急功近利者太多。”上述創業者表示。

    對于依靠互聯網起家的生鮮電商線上平臺而言,供應鏈是巨大的挑戰。但永輝多年來一直在深耕供應鏈,這本應是其核心競爭力。然而,由于公司缺乏互聯網基因,如今轉型線上受阻,這對永輝來說也是道難解的課題。

    內耗:永輝云創的分歧

    所有創新業務的嘗試,永輝最初都放在永輝云創的體系下進行。

    永輝云創成立于2015年,在永輝內部定位是提供創新探索和服務,旗下擁有超級物種、永輝生活APP、永輝mini等業務。

    在創新業務探索上,永輝一度出現內部分歧。

    2018年6月,在股東大會上,張軒松曾表示,“對于超級物種,我和CEO張軒寧有分歧。他偏重餐飲,我認為重心應該做到家。”

    2018年前三季度,永輝云創虧損高達6.17億元。2018年底,永輝云創從永輝上市主體中剝離出來。對于此次“分家”,有內部人士對《中國企業家》表示,“上市公司需要從盈利方面考慮,給投資者一個交代,剝離是出于經營層面的考慮。”

    2019年下半年,永輝超市推出了跟永輝生活APP十分雷同的永輝買菜APP,轉型線上,發力到家業務,此舉被外界認為是張軒松、張軒寧兩兄弟之間出現了嚴重分歧。這種“內耗”持續了不到一年,就宣告結束。

    2020年3月,界面曾報道稱,永輝買菜APP于當月月底下架,兩個APP將合力發展到家業務。一名永輝員工在接受界面采訪時透露,“兩個平臺是兩套人馬操作,包括宣傳、促銷等活動都存在一定的內耗。”

    2020年7月31日,永輝發公告稱,張軒寧以3.8億元轉讓了永輝云創20%股權給永輝超市,永輝超市持有永輝云創46.6%的股權,再次成為其第一大股東。對于此次交易,永輝方面表示,重掌永輝云創是考慮到永輝生活APP在公司業務的重要性,該交易能使公司更好的整合資源,提高線上業務的效率和服務質量。

    據永輝相關負責人透露,再度回歸的永輝云創,如今已與永輝超市進行融合,目前兩個團隊同在永輝總部辦公,“員工層面的管理、考核是統一化的。”

    除此之外,對于過去嘗試的新業態,永輝也在加速整合。

    據悉,永輝云創體系下的超級物種,在2017年至2019年相繼開出27家、46家、15家門店。永輝mini在2018年底開出首家門店后,2019年前三季度便迅速增至510家。

    疫情就像壓垮駱駝的最后一根稻草,讓超級物種等新零售模式凸顯“水土不服”了。

    從2019年到2020年,永輝mini門店數量由573家減至156家,2021年Q1進一步減少86家,僅剩70家。今年7月初,《中國企業家》再次查詢永輝生活APP發現,僅福州和北京各有一家超級物種門店,其余城市均未查詢到。

    除此以外,疫情后,用戶習慣與到店需求的變化,直接推動商業模式的轉變,特別是社區團購的沖擊,如何“突圍”成為傳統零售超市面臨的重要課題。

    零售的戰場一直不斷在調整和蛻變,前浪一波波倒在沙灘上。哪怕是2020年至今風頭正盛的社區團購,有業內人士表示,伴隨行業競爭加劇,以及資本回歸理性,預計今年下半年會迎來一波調整洗牌。

    7月7日,社區團購獨角獸同程生活就宣布破產,被稱為“社區團購破產第一案”。

    反思:出路在哪里?

    4月30日,張軒松在2020年業績說明會上,對永輝過去的創新布局進行了反思,“創新是一件很難的事,需要一批核心團隊精英,有智慧和實干能力的人去做。”

    于是,他找來了擁有10年技術經驗的李松峰擔任永輝CTO一職,并在北京成立永輝科技全資子公司。

    在入職永輝之前,李松峰曾在京東工作10年之久,深度參與了京東移動互聯網轉型、中臺化建設、技術對外賦能等工作。此番加入永輝,李松峰將帶領團隊探索永輝的數字化轉型之路。

    上述永輝人士表示,在永輝內部,從董事長到高層已達成了共識,要走出經營、用戶、效率和業務上的瓶頸,那只有一條路,就是數字化。“一切用技術、用數字說話”是永輝此次變革的核心。

    數字化轉型能解決永輝的困境嗎?

    “當技術隊伍能把底層數據和計算平臺搭建起來,將經營的每個環節進行數字化改造,并持續的優化,將線上線下、到家到店業務融合起來,經營效率就能提升。”上述永輝人士表示。

    對于數字化建設的投入,永輝高層給予中基層極大的尊重和授權。

    據永輝一位開發人員回憶,剛來永輝五六個月時,就有很多緊急的事需要立即處理。為此,他帶領團隊啟動了好幾次封閉開發。比如供應鏈的管理開發,數據中臺的開發以及永輝APP的改版等。“我們希望在三個月時間里,將APP做幾次改版,要求至少跟其他互聯網平臺相比,不會存在大的短板。”

    隨著每日優鮮、叮咚買菜等線上生鮮電商平臺的上市,在資本的助推下,生鮮賽道的競爭更加激烈。要想搶奪用戶,時間就顯得尤為重要。

    同樣加速度的還有人才招聘和團隊搭建。剛剛成立的北京永輝科技,從零開始,100天內就迅速組建了一支100人的團隊。而在包括永輝上海在內的整個科技中心,短短半年多的時間,已經招募組建了超過1000人規模的技術隊伍。如今,他們正在搭建永輝的中臺。

    據《中國企業家》了解,過去永輝線上和線下的團隊,包括新業務團隊,彼此之間是割裂的。通過建立中臺,要把以前的煙囪推翻,替換成一個融合的系統。相較互聯網電商,永輝的中臺更復雜,要建的中臺至少有七八個大的模塊,包括偏交易類、偏供應鏈、偏物流履約等模塊,物流里面還分大的中心倉、常溫倉、生鮮倉,末端的履約、派單,然后才是最后三公里的路徑規劃等。

    變革:復雜的數字化之路

    在2020年業績說明會上,張軒松透露,永輝管理團隊近期一直在討論,要進行變革式的管理,他特意強調,“是變革,而不是改革。”

    為了適應當前的業務需求,永輝內部開始著重打造扁平化的組織架構。而這一切的前提是底層信息互通,這需要團隊員工擁有一致的價值觀,對當下所做的事情有認同感。

    探索新零售后的很長一段時間,外界對永輝的質疑都是,“永輝到底有沒有想清楚自己未來的轉型之路?”

    “現在很清楚了,我們就是要走線上線下及供應鏈融合的路。”永輝相關人士表示。

    在2020年業績說明會上,張軒松表示,以千家門店資源為依托,永輝超市有能力、有信心在重壓之下,率先通過新一輪的自我革新締造一個踐行新型零售模式,集品質、服務、商業效率三大核心要素于一體的永輝超市。

    但如何融合是個難題。目前所有的傳統零售商都在進行數字化改造,無論是家樂福、沃爾瑪,還是背靠阿里的高鑫零售,數字化改造的復雜程度“遠比想象的還要復雜。”

    永輝作為傳統商超,與互聯網平臺不同,區域性比較明顯,數據也較為分散。舉例來說,永輝過去的區域拓展,是靠很強的傳幫帶經營方式推廣到各區域,生意的細節也會圍繞這個區域的地域性展開。所以,永輝的線下情況遠比看到的更復雜。而從各區域到全國,能否跑通模型,將是未來突破的難點。

    事實上,在自建中臺之前,永輝的數字化改造也曾請過“外援”。2017年12月,騰訊在斥資42億元入股永輝超市后,便開始幫永輝進行數字化改造。但從最終結果來看,與第三方平臺的合作賦能的做法并未讓永輝取得成功。追究背后的原因,知情人士透露,從表面上看,數字化是技術問題,其實是一個組織問題。

    未來,永輝將結合自身實際情況,先在區域做試點。按照計劃,一些供應鏈和門店的數字化改造工作,會先在福建和重慶區域做試點;一些源頭基地的改造,會選擇在云南等地進行;全渠道的融合則會放在永輝的大本營福建區域。

    如今,永輝的數字化轉型工作正如火如荼地展開著,整個過程就好像搭積木一樣,先搭建的是基礎性、標準化底層。但這些努力還遠遠不夠,“正在下山”的永輝能否再登山頂,仍是一個未知數。

    值班編輯:周春林  審校:陳睿雅  制作:崔允琰

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