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    小電科技申請IPO,創始人唐永波:必須養活自己,為共享行業正名

    2021-05-13 09:22 | 作者: 劉哲銘,李薇,曾靖

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    “共享”潮水退卻后,唐永波如何帶著小電逃過大浪的吞噬?

    文丨《中國企業家》記者 劉哲銘

    編輯丨李薇

    頭圖攝影丨曾靖

    近日,小電科技向港交所遞交了招股說明書,成為怪獸充電后又一家沖刺上市的共享充電公司。

    招股書顯示,2018年至2020年,小電科技營收分別為4.2億元、16.4億元和19.1億元;稅前利潤分別為-4471萬元、1.9億元、-1.1億元。

    成立5年,小電科技共獲得5輪融資,2020年12月完成C輪融資后,估值達45.565億元。根據招股書披露,小電科技創始人、CEO唐永波持股28.415%,位列第一大股東,其后還有騰訊、紅杉資本、金沙江創投等投資機構。

    招股書顯示,截至2020年12月31日,小電科技共享充電服務點位數達71萬個,投放充電寶近600萬個,其中直營與第三方渠道的占比為93.6%和6.4%;在點位市占率這一數據指標上,小電科技以29.2%在行業內位居第一;訂單數據方面,截至12月31日,小電科技注冊用戶數為2.37億,日峰值訂單數為210萬次,累計訂單數為11億次。

    時針撥回到2017年。

    那年下半年的一天,北京瑰麗酒店,深夜兩點,金沙江創投主管合伙人朱嘯虎和他的黃金拍檔王剛,以及小電創始人唐永波達成共識:小電必須自己養活自己,必須盈利。

    商議兩個多小時就做出這樣事關公司根本商業策略的重大決策,未免有些倉促。但回過頭來看,當時做出這個決定卻沒那么容易。

    2014年開始,共享出行行業發生了激烈的補貼大戰,一場血雨腥風后,作為最終幸存者,滴滴成功催生了一種流行的商業策略,這種策略在創業市場上被廣泛接受,那就是:用金錢換速度和體量。

    “那個階段,(大家)認為萬物都可以用錢來催生,都可以快速解決,都可以犧牲一定的財務模型收入來換取市場的量。”唐永波向《中國企業家》回憶。在那股潮流中,小電也不可避免地卷入其中。

    “我們發現這條approach(方式)是有效的,但是它取決于一個非常重要的點——行業是否(由)剛需(驅動)。另外,市場非常不一樣,因為像共享出行的汽車、自行車,是非常典型的直面消費者,但我們不是,我們是to B再to C,要考慮中間商家的利益。所以,我們的產品迭代、服務及定價策略,一系列都要變化。”

    事實上,從2017年下半年開始,被稱為“資本寵兒”的共享單車領域,很多項目節節失利。ofo遲遲未等到新的融資,生死未卜,所有打著“共享”旗號的項目籠罩在陰霾之中。一時間,五花八門的共享經濟項目紛紛折戟,多個小有名氣的共享充電寶項目也接連宣布失敗。

    而就在2017年初,共享經濟如日中天,共享充電寶行業乘著東風,曾在短短40天內敲定了11筆融資,合計金額高達12億元。然而,以當年10月份“樂電”公開宣布停止運營為起點,近10家共享充電寶公司相繼開始清算,引發了外界對共享充電寶項目如潮水般的質疑。

    如今來看,在行業動蕩之時,那場深夜兩點的會議起到了決定性作用,難怪朱嘯虎戲稱這次會議為“遵義會議”。2018年,在共享經濟受挫、全行業幾乎沒有宣布融資的背景下,小電完成了B輪融資。

    回憶起那段經歷,朱嘯虎評價唐永波:“很理性,包括在困惑的時候,交流也非常理性。”在這位被稱為“獨角獸捕手”的投資人眼里,唐永波身上最優秀之處在于成熟、專業。而成熟與專業是處理各種棘手問題時外化的應對方式,但往更深層次追溯,外化的品質里總有一個核心的內驅力。

    采訪當天,唐永波身著黑色polo衫、運動褲。采訪前三天,他輾轉了青島、北京、上海、杭州四個城市,卻未有絲毫疲憊。采訪中,唐永波很愛笑,但讓人意外的是,在回答諸多問題時,他頻頻用到了“孤獨”一詞。

    在唐永波的自我定位里,一個成熟的創業者,必然是孤獨的;一個成熟的創業者,要懂得將不好的情緒留給自己,帶給別人的永遠是熱情。

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    來源:被訪者

    有些人一出生就活在別人的終點,有些人一生奮斗的終點可能是別人的起點。唐永波屬于后者,這讓他擁有了超越常人的理解力和共情力。

    找不到北

    唐永波創業算不上一番風順,小電算是他第一個成功的項目。

    在小電之前,唐永波的創業項目是生活服務平臺“空格”。當時,他從阿里帶著光芒離職創業,90天里吸金1億元,團隊從十幾個人迅速擴張到300多人。但由于方向判斷失誤,“空格”很快從波峰滑落至谷底。他將招來的員工一個一個“勸退”。2016年年末,“空格”僅剩下20余人。

    那幾個月里,唐永波最怕晚上,周圍沒有聲音,安靜得可怕。每天躺在床上,都必須打開手機音頻節目,也不知道到底聽的是新聞、音樂還是白噪音,“反正沒有聲音就睡不著”,“以前手機里回不完的信息也突然不再傳來,沒有投資人問項目,沒有同事探討業務”。

    “CEO是非常孤獨的,只能把情緒留給自己。你是決策者,所以要有很強的對抗孤獨的能力。”講到這里,唐永波想起小時候父母賣魚的時候,怕他走丟,把他鎖在家里。二層小樓里,唐永波每天踩在煤堆上,趴在窗邊,等著大姑中午十二點接他去吃飯。“現在八十多歲的大姑媽還會說,你天天等著我來救你。”

    唐永波覺得,從小一個人,長大了也就不怕孤獨了。只有懂得了直面孤獨,才能看清問題的本質,從而直面挑戰,變得堅強和清醒,在冗雜的信息中做出正確的判斷。

    “你既然決定做一個創業者和CEO,你的工作任務就是解決問題,所以你不需要有情緒。”在唐永波的時間規劃里,每周六天是要工作的,還有一天屬于家庭,剩下的零碎時間玩一把王者榮耀,“把別人(的塔)推了,就會比較開心”。

    回憶“空格”失敗后那段過渡期,唐永波覺得最痛苦之處在于,“有很多力,卻不知道往哪里使”。他形容那種感覺,“就像在廣闊無垠的沙漠里,找不到北”。也是從那時候,他開始抽煙。

    剛創業時,投資人讓唐永波講講想法,他回答:現在有“三流”,淘寶解決了物流,支付寶解決了金流,我們則為人提供服務及商品,解決“人流”。投資人聽完問道:“你們的切入點是什么?”唐永波答不出來。每次見面,朱嘯虎都勸他:“時間共享很難標準化,也很難衡量效果。”

    這個問題放在小電身上,要簡單很多。一直以來,唐對外宣講的都是一句:解決手機“紅”慌。“小電無論多難,我再也沒有過那個時候的感覺。”唐永波覺得自己是幸運的。然而這份幸運,恰恰更多來自于過往的豐富經歷磨煉出的成熟和專業。

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    來源:被訪者

    “接下來幾年,我會再進入一個階段。雖然我們現在有些方向非常明確了,但在未知的領域,一步一步走的時候,還有很多不確定性。”唐永波知道,未來的路還很長,那種“找不著北”的狀態很可能還會在未來再次襲來,但他坦陳,已經更有信心直面不確定性,享受孤獨。

    一種判斷力

    朱嘯虎認為,共享充電寶項目值不值得投資,三兩句話便能判斷:需求成立,電池性能提升的速度跟不上用戶需求,導致手機電耗的增長;單位經濟模型簡單;人是舊相識,團隊靠譜。

    所以,唐永波拿著共享充電寶項目與朱嘯虎見面時,剩下唯一關鍵問題:新舊交替,唐永波換賽道會怎么處理與上個項目投資人之間的關系?

    當這個問題拋向唐永波時,他給出了朱嘯虎希望看到的答案:項目轉向的三個月前,他已逐戶拜訪,開誠布公。在公開信息里,多位股東陪著唐永波從“空格”走到了“小電”。

    對于投資人來說,小電這個項目不算大,唐永波很清楚這一點:“今天朱嘯虎也好,王剛也好,或者紅杉、騰訊也好,他們在我這個項目上能賺多少錢?他多這一單、少這一單,對他生活有影響嗎?沒有影響。但他幫你的這一下,對你來說很重要。”

    這位生于1982年的創業者,似乎也無法明確表達當初決定帶“老股東”背后更多理性的原因,更像是一種在基層長期摸爬滾打中潛移默化養成的直覺和本能。

    不過,唐永波在思考片刻后補充:“我處理上任投資者的方式其實是我身上的一種情緒,這種情緒折射了我過往的經歷和成長環境。”這是一種飽經世事后的寬厚和體諒,也是一種對患難與共的感激和敬畏。

    有兩件事的處理讓我很敬佩唐永波,一是對待老股東,二是疫情期間帶領高管降薪。非常專業,是投資人最喜歡的。他有自己的判斷,帶領高管主動降薪,級別越高降得越多。”朱嘯虎對《中國企業家》說,“那時候我出來說,成本一定要一次性砍到骨頭里面去,忌諱慢刀割肉。結果被媒體批評一通。其實很多人不是創業者他不明白,一刀一次真的很傷,我自己創業也碰到過一樣的情況。”

    盯著對手

    唐永波是個好勝心強的人。

    有個廣為流傳的故事是,投資人與創業者組成兩隊打王者榮耀,唐永波這隊開局不利,晚上快到飯點了,投資人一直勸他,要不投降?“投什么降,絕對不投降。要不把我滅了,要不就跟你干到底。”唐永波復述這個四年前的故事,依然激動。

    好勝心強的人往往都喜歡競爭性強的to C業務。“不會因為對手超前了沮喪,而是會很興奮,會覺得,‘怎么他想到這一點,我要趕緊去學習’,他是發自內心熱愛這件事情。”小時候,唐永波打籃球就總挑最厲害的對手,打不過就苦練,直到成為球場上技術最好的人。

    從某種程度上來講,共享充電寶是一個確定性極強的行業,硬件產品、消費者體驗、渠道能力、品牌認知力、財務能力等十五六個關鍵指標決定了成敗。

    “每一項你比對手要領先一兩點,整體優勢就非常明顯。”唐永波認為。另一方面是要快,“企業最重要有兩件事情——糾察、糾錯。糾察是知道企業的問題,糾錯是改正問題。”唐永波認同一種說法:“我們去看對手的時候,需要去觀察一個指標:改正問題的周期。”

    目前,由于采取直營和商戶定價的模式,共享充電寶一方面面臨著高額入場費,另一方面也面臨用戶體驗變差的問題。

    4月1日,怪獸正式登陸納斯達克。從怪獸此前發布的招股書來看,2019年,怪獸的營銷費用為13.62億元,而2020年這筆費用增至21.21億元,增幅達55.7%。怪獸指出,銷售和營銷費用主要包括支付給合作伙伴的獎勵費,對業務開發人員的補償及與銷售和營銷功能相關的其他費用。

    “在今天,用戶體驗真的是第一位的,另外還是要擴場景。唐永波在最近幾年一直在說要擴張,他們確實有些嘗試。”朱嘯虎認為。只要在外出差遇到手機沒電,唐永波一定會去借自家的充電寶,作為用戶體驗一下,并看看當地的市場狀況。

    四年來,共享充電寶行業沒走到盡頭,反而開始收獲果實。回顧行業的起起落落,唐永波感慨:“很感謝整個共享行業里的各種現象,為充電寶行業提供了寶貴的經驗。”就像在一場跑步比賽里,原本的獅子、豹子跑著跑著發現都偏航了,忽然之間只剩下“充電寶”這個選手了。

     

    值班編輯:周春林  審校:陳睿雅  制作:崔允琰

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