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    萬科2020年賣了7000億,郁亮:房地產業只有一條出路

    2021-04-01 13:14 | 作者: 李艷艷,米娜,鄧攀

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    郁亮認為,房地產企業不能再靠囤積原材料賺土地升值的錢了,也不能再靠加杠桿賺金融杠桿的錢。出路只有一條,“踏踏實實向制造業學習,通過勞動掙加工制造和服務的錢。”

    文|《中國企業家》記者 李艷艷

    編輯|米娜

    頭圖攝影|鄧攀

    “如果說‘房住不炒’剛提出時,市場上還有些僥幸心理,那么過去4年的調控,讓市場清醒地認識到了政策的穩定性。”3月31日,在萬科2020年報業績會上,針對外界高度關注的房地產政策問題,萬科董事會主席郁亮如是說。

    2019年下半年以來,地產行業出臺了一系列重要政策,從“三道紅線”、貸款集中度管理,到土地供應“雙集中”,每一項政策的出臺,都會引起市場的強烈關注。郁亮表示,上述所有政策都可以追溯到一個共同源頭,那就是“房住不炒”。

    萬科2020年年報顯示,公司實現營業收入4191.1億元,歸屬于上市公司股東的凈利潤415.2億元,同比分別增長13.9%和6.8%;開發經營業務實現合同銷售金額7041.5億元,同比增長11.6%。

    “從目前來看,我們的方向選對了,也在部分業務上建立了市場競爭優勢。”郁亮總結稱,沿著客戶需求、城市發展這兩條主線,這個行業還有大量機會,但和過去不同的是,機會不再唾手可得。

    圍繞“城鄉建設與生活服務商”的戰略定位,萬科從傳統的開發業務轉向開發與經營并重。綜合來看,在行業增速放緩的2020年,萬科的銷售業績保持了雙位數增長,而在新賽道方面,物業、長租公寓、物流業務也都在各自行業中做到了規模“龍頭”地位。

    業績獲得高增長的背后,萬科的財務尤其是債務表現堪稱“保守”。截至2020年底,萬科持有貨幣現金1952億元,為一年內到期有息負債(830億元)的2.4倍;總有息負債(2586億元)占總資產的比重不足14%;凈負債率僅18.1%,已連續20年低于40%。

    業績會現場,有證券分析人士提出疑問:萬科是否需要保持這樣低的負債水平?過低的凈負債率,是否會影響公司未來的投資力度和節奏,影響新業務的成長?

    就此,郁亮回應道:“萬科不追求過低凈負債率,40%這條線,是我們過去相當長時間堅守的。有時候凈負債率低一點,那是萬科在等待機會。”

    對于今年部分城市出臺的土地集中供應政策,郁亮稱:“這就要求企業的資金實力具有很大彈性。我們保持18%的凈負債率,也可能正是為了等待市場出現此類機會。”

    “三道紅線”指標,目前萬科還處在“黃檔”區間。公司期末剔除預收賬款(6856億元)的資產負債率為70.4%,略超70%的紅線。對此,萬科執行副總裁、財務負責人韓慧華稱,公司有信心在今年一季度回到“綠檔”。

    每年的萬科年度業績會,對地產業而言,具有“風向標”般的警示意義。萬科董事會主席郁亮的一系列箴言,諸如“活下去”“管理紅利”,早已成為業內的“金句”。今年,郁亮多次喊出“向制造業學習”,“美的、格力、海爾”等家電行業龍頭,他亦如數家珍。

    “今年可以說是行業進入管理紅利時代的元年,大家都在感嘆掙錢不容易,不能再依靠土地紅利、金融紅利賺錢了,這是不是就代表著我們沒有發展機會了呢?”郁亮自問自答,“家電行業的發展給我們提供了一個很好的例子。”

    這次,郁亮又發現了什么?未來房地產行業的機會在哪里?

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    來源:被訪者

    “房地產應向制造業學習”

    郁亮認為,“三道紅線”“雙集中”等政策的出臺,標志著房地產行業明確進入了管理紅利時代,最大的變化是房屋回歸居住屬性,房地產回歸實業屬性。

    回歸實業屬性,意味著行業回報水平將逐漸向社會平均水平靠攏,房地產要從開發為主轉向開發與經營并重,住房將越來越像耐用消費品,開發業務將越來越像制造業,經營業務本質上是內容的經營,將越來越像服務業。

    “這也符合萬科一直以來的觀點。企業不能再靠囤積原材料、賺土地升值的錢了,也不能再靠加杠桿賺金融杠桿的錢。”郁亮說,未來的競爭會更加全面和激烈,行業的出路只有一條,“踏踏實實向制造業學習,通過勞動掙加工制造和服務的錢。”

    郁亮將觀察的目光觸及家電行業,試圖從中找到房地產業進一步發展的鑰匙。

    在他看來,十多年前,家電行業就遭遇到了類似于今天房地產業的“管理紅利時代”。在2007年,家電市場已逐漸飽和接近“天花板”,當時每戶家庭的家電“三大件”已基本普及。但經過殘酷的行業洗牌,存活下來的龍頭企業比如美的、格力、海爾,最終都憑借好產品、好服務和好的經營管理能力贏得了市場,給股東創造了良好的回報。

    郁亮以美的為例。“正是在家電行業的管理紅利時代,美的確定了‘產品領先、效率驅動、全球經營’的戰略變革方向,通過數字化變革、渠道變革和‘T+3’柔性生產模式,大幅提升了經營效率。”

    郁亮認為,家電行業的案例實踐告訴萬科,即使行業進入存量競爭時代,優秀企業仍然可以通過自身的努力,實現高質量發展。那未來行業的機會在哪里?

    郁亮稱,機會首先來自客戶的需求。

    比如,在傳統開發業務方面,客戶偏好已發生了很大變化。疫情期間,萬科團隊做了客戶調研,結果非常有趣。如何實現居家場景復合化,功能的細化,已成為戶內空間的新痛點,家的外延也在不斷擴大。“58%的人認為社區商業的重要性,已超過戶型的‘南北通透’。”

    郁亮總結稱,未來人們需要的不是一套房子,而是步行可達、體驗豐富、實用且有品質的家園。因此,打造綜合住區和周邊配套,將成為新賽道,這是全能競技賽,企業必須具備打造住區、商業、辦公、教育等多場景的綜合能力,“不僅要把它們建出來,更重要是運營好”。

    “服務好客戶,首先要懂客戶。”萬科集團總裁、首席執行官祝九勝表示,去年開始,萬科設立了首席客戶官制度,由郁亮親自擔任集團首席客戶官,每個月和大家開會討論客戶的需求和痛點,以及如何給客戶提供好產品好服務。

    除了客戶需求,機會還來自城市的發展。郁亮認為,隨著城市化進入第二階段,建設世界級都市圈將是中國下一輪增長的核心驅動力,城市更新、TOD(以公共交通為導向的開發)、大型復雜綜合項目將成為未來城市的必要元素。同時,目前很多城市在建設、管理、發展上還存在補短板的需求。

    萬科的應對策略

    “面對管理紅利時代,企業應該怎么應對?我們總結了兩句:既要避免致命的短板,也要打造制勝長項。”祝九勝稱。

    在他看來,管理紅利時代以充分競爭為主要特征,競爭烈度比以前強很多,企業不可能再靠一兩樣關鍵的資源,就能夠打贏、獲勝,均好無短板是這個時代必然要求。

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    來源:被訪者

    2019年萬科發動了“春天行動”,嘗試對所有業務進行戰略思考,將長期最大化市場價值,明確為競爭戰略的中心目標,同時衡量每項業務的評估標準。

    祝九勝表示,長期最大化市場價值的核心就是堅持長期主義,激發創新,盡可能以較少的資源滿足更多的需求,創造最大化社會總剩余。這要求萬科做到以下幾點:

    第一,在每條選定賽道中建立領先優勢;

    第二,形成立體組合能力拼圖。在競爭烈度增加的情況下,必須要有能突破難點的頭部力量,實現中后臺協同工作;

    第三,科技融入業務,提高運用科技水平,不斷釋放潛在價值。

    郁亮將2021年定義為房地產行業“管理紅利”時代的元年。基于此回頭看,萬科為股東創造了持續穩定的回報。財報顯示,萬科歸屬于上市股東的凈利潤近10年的年復合增長率超過19%,加權平均ROE連續10年維持在19%以上,并已連續29年現金分紅,自上市以來的分紅累計達到836.9億元。

    郁亮坦言,萬科近幾年的戰略比較清晰,但有兩個短板也暴露出來了:一是組織;一是人才。“管理紅利時代,業務協同性比過往要求更高,我們面對組織如何適配戰略等問題,因此萬科兩年前一直在做組織建設問題。另一方面,在組織適配戰略的情況下,人才需要先行。”

    去年,萬科在行業內第一次提出品牌年輕化的想法,如今萬科已經有了自己的廠牌——“一根筋的筋廠”,郁亮透露,這不僅是基于品牌年輕化的考慮,還有一個更大的背景。“如今科技已融入萬科業務的方方面面,因此萬科也需要能和互聯網大廠競爭的人才。”

    郁亮說,萬科今天對人才的定義要求發生了變化。原先萬科是從行業內定義優秀人才,而現在需要拉到整個社會的維度,來確立優秀人才的標準。

    《中國企業家》獲悉,萬科近期正在推行“獵頭行動”,目標是從地產行業外獵取人才。此次業績會上,郁亮表示,“獵頭行動”確實存在。“在萬科歷史上,差不多每十年左右,當我們的戰略清晰明確,都會在組織人事方面做工作計劃。”郁亮稱。

    二十年前,房地產行業進入黃金時代,萬科啟動“新動力”計劃,從大學面招畢業生進行培養,同時還開啟了“海盜行動”,從中海挖人到萬科。2007年,為了提前解決銷售額達千億元之后的管理問題,啟動了“007行動”,從社會上挖精英人才加入萬科。2020年,萬科認為管理紅利時代到來,為此,一方面通過“春天行動”明確戰略;另一方面推動組織匹配戰略,實現事人匹配,所以啟動了“獵頭行動”。

    “萬科專門設有一個行動小組,每兩天開一次人事會,保證兩天之內必須給回復。”郁亮稱,“我們剛剛找到了總法律顧問,即將引入首席組織發展官。此外,包括一線公司總經理人選,我們也優先考慮從外面請人。”

    新賽道浮出多個“龍頭”

    萬科是中國最早進入租賃住房市場的企業。從2007年起,萬科開始嘗試租賃住房業務,并在廣東省廣佛交界處建立了國內第一個集中式租賃住宅——萬匯樓。郁亮記得,2008年萬匯樓開業時,當時的第一批租戶曾經寫下一句話——“暫棲萬匯樓,且待沖天時”,讓他至今記憶猶新。

    六年后,萬科開始大規模布局租賃住房。如今,萬科旗下集中式長租公寓品牌“泊寓”已成為國內規模最大、出租率最高的集中式長租公寓服務商。截至2020年底,開業規模達14.24萬間,實現全年營業收入25.4億元,同比增長72.33%,整體出租率超過95%。

    “雖然這項業務在發展中遇到很多困難,但我們仍然長期堅定地看好這條賽道,相信未來這塊業務一定有很大的發展前景。”郁亮稱,在全社會降杠桿的背景下,政府不斷加大對租賃房的政策支持,這對長租公寓企業是好消息。

    在祝九勝看來,目前除了傳統的開發業務和物業服務,公司在物流、商業、長租公寓、酒店及冰雪度假等業務上的布局已見成效。

    “很多人都很關心,萬科的經營性業務做得怎么樣,通常關注的都是收入、利潤這類指標,但經營性業務的生意模式、現金流特征和開發業務有很大不同,如果還沿用開發時代的標準來進行評估,可能不太合適。”祝九勝強調。

    祝九勝舉例稱,GIC(新加坡主權財富基金)持有七寶萬科廣場股權的七年之間,年化內部收益率(IRR)達到16%以上。由于是歷史成本法計算,這些價值創造很難在當期財務報表中體現,但本次GIC轉讓,凸顯了其市場價值非常高。

    業績會現場,祝九勝還提到了萬緯物流的發展情況。其稱,萬緯物流已經搭建了全國性的倉儲物流網絡。年報顯示,經過5年發展,萬緯物流已成為中國規模最大的冷鏈物流綜合服務商,2020年管理項目實現營業收入18.7億元,同比增長37%,累計在44個城市管理148個項目,可租賃建筑面積1148萬平米。

    “華東地區每兩顆費列羅巧克力,就有一顆出自萬緯冷鏈物流園。物流的資產及經營管理能力也獲得資本市場認可,目前穩定運營期的高標庫和冷鏈的NOI率,都可以滿足基本的回報要求。”祝九勝稱。

    萬科在物業服務方面的規模發展情況,亦居于頭部。

    2020年,萬物云實現營業收入182.04億元,同比增長27.36%;年末累計在管面積5.6億平方米,其中一半來自于萬科以外的項目。

    “萬物云的布局立足長遠考慮的,不是傳統的物業公司,也不僅是傳統的服務型公司。”祝九勝說。一個關注點是,未來的行業內外,萬物云對標的公司是誰?會是貝殼找房這樣的產業互聯網居住平臺嗎?

    對此,祝九勝說,“我們也找不到具體的對標者。”但這個問題,郁亮已有了答案。“萬物云跟貝殼是一樣的,貝殼是在定義它所處的行業,萬物云也將定義自己所處的行業。”

    郁亮說,“我們不能像那些中國焦慮的家長一樣,用分數限制孩子成長,他如何更充分全面的發展最為關鍵。我們不會給他設置特別多考核指標,他現在健康生活、學習和工作,未來能承擔更大的事情。”

    更大的事情是什么?郁亮沒有說明。在貝殼找房上市的背景之下,過去一年,像阿里、京東這類電商巨頭都在加大布局房地產賽道,萬科自身的數字化進程也在加快。郁亮對《中國企業家》說,“萬科要向他們好好學習,提升萬科的科技水平,從而重新定義我們所處的行業。”

    值班編輯:周春林  審校:高歡歡  制作:崔允琰

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