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    8年投入逾百億,美的數字化轉型就像“改造舊城”

    2021-02-09 09:49 | 作者: 劉煒祺,周春林

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    美的把20余萬人、20余個分散在全球的生產基地、10余個事業部的業務流程、數據統一到一個系統里,通過數字化、智能化實現智能精益制造。同時,將自身基于制造業的洞察以及軟件、硬件上的優勢累積構建工業互聯網平臺,賦能制造業轉型。

    文|《中國企業家》記者 劉煒祺

    編輯|周春林

    圖片來源|被訪者

    “我最怕別人問,你幾十個億投進去的產出是什么?建一個工廠,第二年產值是多少、賺了多少錢很容易弄清楚,但是數字化變革有形的東西看不到,哪些錢是數字化帶來的也很難說清楚。”美的集團美云智數總裁金江向《中國企業家》坦言。

    從2012年到2020年,美的用8年時間,投入逾百億元,持續推進數字化轉型,構建工業互聯網平臺。這背后,是美的作為一家家電制造企業想要逐步轉型科技公司的決心。

    在“玻璃房”外透視機器

    金江2000年加入美的集團,親歷了美的數字化改造的全過程。他向《中國企業家》形容,“整個改造過程的難度不亞于‘改造舊城區’”。

    “為什么新城好建、老城區改造反而很難?因為老城區改造要面臨的問題太多。可能很多房子都是住戶自建的,房子的結構、材料、層數,包括水電氣線路怎么走可能都是住戶自主規劃的,這比在一塊空地上建一座新城難度要大很多。”金江說。

    美的當時的改造,就是要在維持公司正常運營的情況下,推翻“老城”建立“新城”。時常會傳進金江耳朵里的質疑倒沒有什么,在他看來,最大的難度是之前沒有成功的經驗可以借鑒,“駛向無人區”可能是最準確的表達。

    數字化變革要建立統一標準,勢必要推翻一些舊的流程。而當時,美的集團旗下幾個產業單元早已按照自己成熟的方式運行多年。“舊有習慣被否定,過程一定很痛苦。這種改變是否會對業務單位造成大的沖擊?有人提出反對意見,你還不能完全忽視。”金江直言,這個過程中,人的思維轉變是最大的挑戰。

    2011年,美的員工總人數20余萬人,國內外生產基地20余個,各個業務線涉及的業務部門無數。“當時,真正能把戰略解碼,流程重新塑造,再到IT系統全面落地,其實沒有一家企業能夠輕易搞定。我們最終組織了一場大的戰役,把各方力量聚集在一起。”

    工程究竟有多浩大,聚集了多少力量?按照金江的說法是,當時國內知名的軟件公司和咨詢公司都被美的請過來了,初期有10000多人參與到這場“戰役”中,投入達到二三十億元。

    推動整個項目的是美的集團董事長兼總裁方洪波。美的集團IT總監周曉玲告訴《中國企業家》,這個項目的成功要因是“一把手工程”,“一把手親自推動,將項目提升到集團戰略層面,管理層全面參與變革,確保決策高效、變革到位。”

    當時方洪波曾說,“哪怕二三十億打水漂也要做。”他的變革決心,給了整個團隊放手一搏的勇氣。而方洪波之所以這么堅持,是因為在他意識到多元化的美的存在一個大問題,“省道和鄉道很發達,但是沒有國道。”什么叫“沒有國道”?就是沒有核心主流程。

    “沒有統一的流程,就會發現整個組織不可控,不知道問題出在哪里,它的效率怎么提升?通過系統把流程統一、數據統一、企業經營語言統一后,就可以抓取每個事業單位經營里的每一個細節和數據,而這就是數字化轉型能夠帶來的最直接的結果。”金江將這一結果形容為“玻璃房里的機器”,集團不去干預任何一臺機器運營,只站在玻璃房外就能看清楚內部是怎么運作的。

    沉淀出一套數字化方法論

    大戰之前先練兵。美的開始有針對性地啟動了“632”信息化提升項目,該項目也被視為美的數字化轉型的基礎和方法論。

    “632”由6大運營系統(PLM、ERP、APS、MES、SRM、CRM)、3大管理平臺(BI、FMS、HRMS)、2大技術平臺(MIP、MDP)等十余個子項目組成,核心是智能精益工廠建設。

    “632”的目標總結起來就“三個一”:一個美的、一個體系、一個標準,而這背后意味著一個流程、一個數據、一個系統。在此之前,美的集團是按事業部去經營管理,系統、流程、數據都是分散的,“632”項目開始后,所有的流程和系統被重構整合。

    周曉玲表示,在做流程統一的時候,美的借鑒了麥肯錫的流程框架搭建方法,從全集團抽調了大量業務骨干,與麥肯錫咨詢顧問一起組成了流程梳理團隊。從整體的方法論到具體的業務邏輯規則,確保理解到位,將美的集團整體業務L1到L4的流程框架一點點搭建起來。

    在做數據統一的時候,由于業務復雜,涉及數據量巨大,數據團隊明確先統一主數據,包括:財務數據、客戶數據、供應商數據等。團隊將過去分散在各個事業部的數據進行匯總,統一清洗整理,處理因部門交叉導致的重復數據。

    在流程框架和主數據標準統一的基礎上,美的集團選擇家用空調和廚電兩個事業部為試點單位,啟動“632”變革項目。一個“大電”一個“小電”——家用空調業務當時貢獻了美的集團一半的營業額。

    據周曉玲回憶,當時他們團隊組織兩個事業部的項目骨干進行了兩天兩夜的封閉討論,最終大家達成共識,輸出了最適合美的集團的系統搭建方針。在項目落地過程中,項目組繼續深入討論,經過多次反復打磨,最終形成整個集團統一的系統方案。

    在這個討論的過程中,“建設性的爭吵”是最常發生的場景。“吵歸吵,但是對事不對人。大家都是抱著達成目標的心態,所以該吵的時候會把自己的觀點毫無保留地直接表達出來。”周曉玲說,一旦達成一致意見,作出最終決策,所有人都要朝著一個方向去努力。“團隊里一定有不同意見的人,你可以保持觀點,但不能有看笑話的心態。大家同舟共濟,擰成一股繩,這就是團隊精神。”

    這兩個事業部只是初期試驗,最大的考驗在于這套方案是否適用于所有事業部,而當時美的旗下有10個事業部。

    “上線后一定會有一些不適應,那么多事業部怎么統一?我們當時的原則是先僵化,再優化,再固化。所有事業部先用起來,使用一段時間后再提優化建議。否則,每個事業部都強調個性化,都要根據各自特點調整系統,就會很難往下推進。”周曉玲說。

    2015年,“632”項目在所有事業部推廣上線。金江表示,“這個階段,首先解決了設備上線連接的問題,通過系統可以監控所有設備數據。其次,整個美的全價值鏈系統運營全部打通,實現了業務運行的全部在線。”

    適應“632”項目打造了美的集團的數字化能力,整個集團的組織架構也在迭代升級,各個業務部門根據需求不斷地重組、拆分、融合。以周曉玲所在的IT部門為例,原本美的集團IT是分散的,有三層組織架構:一層是集團IT,一層是產業集團IT,一層是事業部IT。2012年后,這三層IT全部融合到集團IT,最終搭建起如今以產品經理制為核心的IT組織架構。在未來,整個集團IT會基于穩后臺、大中臺、小前臺的方式繼續推進。

    2013年到2015年,在美的數字化1.0階段,美的集團沉淀出一套“632”方法論。無論是數字化建設還是項目建設,都是在這個基礎上去做各種數字化能力的提升。可以說“632”項目助推了美的集團全面數字化的轉型,也為后期美的工業互聯網的搭建奠定了基礎。

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    “制造業知識+軟件+硬件”

    三位一體

    2016年,美的集團步入數字化2.0時代。在金江看來,這是美的集團從原來傳統制造業的大規模生產、壓貨分銷模式,逐漸往訂單驅動的柔性化生產方向轉型的過程。

    這一變革最開始發生在洗衣機事業部。彼時,小天鵝工廠率先推出以客戶為導向的產銷模式“T+3”模式。它是將接受用戶訂單、工廠收集原料、生產以及發貨四個周期,通過全產業鏈優勢優化制造流程,升級制造設備和工藝,產供銷聯動進一步壓縮供貨周期,將每個周期由7天壓縮至3天甚至更短。

    “T+3要求所有的訂單要來自一線,有了訂單以后工廠才組織備料、組織生產、發貨等。”金江進一步解釋稱,原來工廠的模式是大規模生產然后賣給經銷商,最大的弊端就是容易導致庫存積壓。

    據悉,美的洗衣機巔峰時期倉庫面積有120萬平方米,后來逐漸縮減至10萬平方米,在這么大的倉庫內保證三天內完成物流周轉,意味著基本要做到無庫存。

    這就要求整個生產模式要全價值鏈拉通,管理要精細化,產品要精簡、標準化、通用化、柔性制造,RDC要優化以及物流的集成。

    2015年小天鵝的逆勢增長,驗證了“T+3”模式帶來的效率提升,2016年該模式在全集團全面推廣。

    2016年美的集團另一標志性事件,就是以292億元收購德國工業機器人庫卡公司。方洪波對這起收購案頗為滿意,甚至認為收購庫卡讓“美的找到了打開工業4.0的鑰匙”。

    2017年2月,美的再次以1.7億美元收購以色列運動控制系統解決方案提供商Servotronix 50%的股份,再次加碼工業機器人產業。

    2017年,國務院正式發布《關于深化“互聯網+先進制造業”發展工業互聯網的指導意見》,提出增強工業互聯網產業供給能力,持續提升我國工業互聯網發展水平。同年,工業和信息化部主編的《工業互聯網平臺白皮書2017》首次發布。

    與之呼應,美的把內部平臺也做了整合。周曉玲親歷了美的工業互聯網平臺搭建的全過程,據她回憶,當時由集團IT的規劃架構部門牽頭,組織研發、制造、供應鏈、營銷、物流等多個領域的業務和IT專家,成立解讀白皮書的專項小組,對國家工業互聯網白皮書進行過反復深入解讀。

    “整個團隊集中辦公,逐行解讀,再逐項同美的現有能力去匹配。詳細分析哪些能力是已具備的,哪些能力是空白的,哪些能力需要進一步提升。”周曉玲說,最終團隊總結出:美的具備硬件和軟件能力,還積累了大量的制造業知識經驗。2018年10月,首個由美云智數牽頭對外發布的M.IoT工業互聯網1.0,就以“制造業知識、軟件、硬件”三位一體的能力進行對外輸出。

    在這一過程中,美的通過在南沙工廠不斷地試驗,建設并不斷完善美的工業互聯網。

    高速運轉的南沙智慧工廠

    距離美的集團總部大廈一個小時車程的美的空調廣州南沙智慧工廠,首個引入美的工業互聯網。廠房面積超過4萬平方米,通過智能網關技術,可以讓年代、型號千差萬別的41類189臺設備實現無縫連接。

    南沙工廠的前身是1994年華凌公司在廣州番禺建的工廠,2004年被美的收購,2011年搬到現在的廣州南沙區。

    美的集團家用空調事業部廣州工廠信息化主任陳善存向《中國企業家》回憶稱,最初南沙工廠實際產能不大,生產模式也跟現在不同。“計劃根據工廠產品結構進行排產,應對市場需求缺乏柔性的庫存式生產,同時產、供、銷信息拉通不足的大規模生產模式。”

    經過工業互聯網改造后,該廠勞動生產效率提高28%,單位成本降低14%,訂單交付期縮短56%。同時,實現了原材料和半成品庫存減少八成,自主開發的注塑平面庫自動配送系統讓物流周轉率提升2~4倍。

    被工業互聯網改造的南沙工廠,究竟是怎么運作的?

    走進南沙工廠家用空調廠房內,首先看到的是工廠的職能部門辦公區,比如財務、工程、物流等與生產管理品質相關的部門。在辦公區的盡頭,進入制造車間之前,有一塊長10米、高3米的大屏幕,可以看到原材料到成品制造再到物流運輸全流程的數據信息,還能實時預警包括裝載超時、原料不足、機器故障、質量檢測等問題。

    其中一個區域就是美的“T+3”流程數據展示。畫面中的T1部分是生產前的準備,這塊的數據能夠反映供應商物料準備情況,比如備貨進度、是否發貨以及最終到貨情況,“整個生產環節全流程都會進行數字化管理,如貨運過程中某個進度出現異常,系統就會推送異常事件到相應的責任人那里進行異常安燈管理。”據陳善存介紹,T2是生產當天的數據情況,T3則是交付環節的數據展示。

    整個屏幕最中間的是園區物流實時數據。陳善存透露,南沙工廠的產能從最初每月30萬套增長到如今每月90萬套,在沒有增加廠房面積的情況下,通過生產精益管理、智能裝備升級及數字化技術的運用,有效提升周轉效率,進而緩解物流擁堵問題。

    美的有一個APP叫“美的通”,每個司機通過App實現與車輛的捆綁。司機進入電子圍欄范疇時方可進行入廠預約,沒有預約是進不了園區的。預約之后,園區入口的門禁管控系統自動抬桿放行,同時會顯示對應的車位區域編號,到達車位后會有指引牌指引裝卸貨物,裝卸完畢后在美的通上點擊完成,這一單就算結束。車輛出廠時,門口也會拍照識別,就這樣實現了全流程的監控。

    系統之下,所有環節井然有序地高效運轉著,一環扣一環,差錯率極低。

    “無論是物料準備還是物流運輸,都要在規定時間內完成,否則會導致生產線停產。我們會根據物料的屬性及供應屬性設定物料齊套提前期,數字化系統會根據提前期精確要求所有供方物料在規定時間內進廠。”陳善存表示。即使出現異常,工廠擁有3、5、8分鐘異常管理的升級機制來解決,最大程度降低運轉風險。

    這種人機交互的快速運轉在制作車間里被發揮得淋漓盡致。整個車間被劃分成多個功能區,每個功能區都是一條產業線,機械臂上下擺動,完成指定動作。原本需要三四個工人手動焊接的,如今只需要一臺機器就能完成自動焊接。

    隨處可見的操作屏也實時上傳著各種數據,以備工人們查看。陳善存透露,這座工廠的自動化率在65%左右,很多環節是需要人機協作的,但是工廠內的倉庫管理和模具注塑已經實現無人化。

    在陳善存看來,工業互聯網帶來的最大變化就是生產更穩定、更安全、更高效了。未來南沙工廠會繼續往供應商那里延伸,“我們會把供應商當成自己的分廠去管理,把這塊做得更好”。

    陳善存透露,美的集團旗下每個事業部的產品都有差異,但是大的方向是一樣的,基本上能夠按照一個標準去做。當然空調和冰箱又不完全一樣,還是會有稍微的差異,未來會因地制宜,根據各條線各自的特性,去定制相關的流程。

    賦能制造業的2.0時代

    在不斷進化完善的過程中,美的迎來了工業互聯網2.0時代。

    “我們在推進工業互聯網的過程中,發現美的有很多To B端的能力其實是市場上需要的,但是1.0沒有將這些能力納入進來。比如精密模具、機電里的核心零部件、金融能力等。既然有這么多市場需求,我們干脆就把更多的能力整合進來,就有了工業互聯網2.0。”金江稱。

    2020年11月17日,美的工業互聯網2.0正式發布。它在原有的安得智聯、庫卡中國兩家公司的基礎上,又引入合康新能、美的暖通與樓宇、美的金融、美的采購中心、美的模具五大板塊。

    金江將工業聯網2.0的優化總結為兩點:一是建設的能力層更加清晰,二是輸出的能力更加豐富。由此,美的工業互聯網2.0形成了“四橫八縱”的賦能制造業升級轉型格局。

    “四橫”即四層能力:能力層、應用層、商業層和產業層;“八縱”即八個子板塊:美云智數、安得智聯、庫卡中國、合康新能、美的暖通與樓宇、美的金融、美的采購中心、美的模具。

    “能力層”通過庫卡機器人、美的云提供云基礎設施等,將這些“能力”向美的合作伙伴開放;“應用層”則包括營銷領域、研發領域、智能制造領域、管理領域;“商業層”引入八大矩陣,在模具、智慧物流、智慧樓宇等方面實現商業賦能;“產業層”則通過自有的工業互聯網平臺聯合汽車等產業,打造專屬行業的工業互聯網平臺。

    而八個板塊之間,除了美云智數是作為美的工業互聯網對外輸出的窗口,負責將各個板塊的能力輸出給B端客戶外,其他幾個板塊都是并行的。

    “美云智數的建立,是基于632項目中沉淀的從硬件到軟件再到制造業知識的能力。我們不僅能自我改善提升,還能對外部企業做數字化轉型服務。”周曉玲介紹,美的集團打造沉淀內部實踐經驗的數字化產品,經過內部驗證后輸送給美云智數,實現對外賦能。

    金江也坦言,工業互聯網內涵豐富,僅憑美的一家沒有辦法滿足制造業的全部需求,共建生態鏈是不可避免的。“我們會在產業層上進行生態鏈的合作,不可能所有技術都由自己來做,比如AI算法技術、圖像識別技術、視頻語音分析技術等,這些技術市面上有很多專業的公司開發。”

    而美的工業互聯網平臺也為生態鏈上的企業提供了一個推廣、展示及變現的平臺,“一家技術公司不可能拿著自己的資源到大街上去問你要不要圖像解析技術?它需要結合更多應用場景去把它的能量發揮出來,而最好的辦法就是跟這些場景里的專家結合。而美的工業場景里,在制造業領域有一定的知名度和號召力,所以對這樣的企業來說我們是有價值的。”金江稱。

    “美的是基于自身數字化轉型的經驗去輸出解決方案。中國所有的制造業企業都要經歷這個過程,才能夠轉型升級。我們現在規模不是很大,但未來可期。”金江表示,“集團對這一塊業務當前看重的也不是盈利,未來仍然會加大研發投入。”

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    值班編輯:周春林  審校:高歡歡  制作:崔允琰

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