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    京東重塑供應鏈:預測500萬種商品銷售,每天做出30萬條智能決策|工廠革命

    2021-01-05 16:49 | 作者: 李艷艷,李薇

    零售每年都會發生很大的變化,但供應鏈不變。放眼全球,具備領先優勢的零售型公司都具備強大的供應鏈整合能力。京東就是通過C2M對供應鏈進行重塑的典型案例。

    文|《中國企業家》記者 李原 李艷艷

    編輯|李薇

    圖片來源|被訪者

    今天,京東零售管理著500多萬個SKU,運營著700多個倉庫,零售庫存周轉效率達到了34天。可以說京東的運營周轉管理能力有目共睹。

    京東是如何做到這一點的?進入互聯網的下半場,當流量見頂,橫向做大空間已盡,行業都在尋求縱向做深時,京東如何思考自己的下一程優勢?什么又是京東的“第一性”?京東首席戰略官廖建文在接受《中國企業家》專訪時談到,集團的管理層經過反復討論,最終將其概括為“供應鏈”。

    過去的十余年,當電商平臺普遍追逐著流量、交易量時,京東“多快好省”、極速送達的背后實際上是在不斷提升著零售行業的供應鏈效率。進而,對效率的極致追求,讓京東不斷在海量服務網絡、倉儲配送網絡、數智化技術網絡端加深布局,最終沉淀成了京東獨有的基礎設施能力。

    那么,未來京東又將如何對供應鏈持續優化,朝著何處發力呢?

    “每三到五年,流量場會發生一個大的變化。”廖建文說。近年來,消費場景變得極其多元化,社交電商、社區電商、內容電商不斷興起,商品物質消費慢慢讓渡于服務消費。在實質上是流量場的遷移帶來了交易場的改變。

    新興人貨場的崛起,帶來了用戶需求的劇烈波動。數據與技術的爆炸讓每個行業的價值鏈條與顆粒度都變得更加精細。當市場從大眾市場走向個體市場,精準零售乃至精準醫療、精準教育都變得不再遙遠。

    結合前端技術的迭代,“所有的行業都值得重新做一遍”。未來將是基于新興人貨場的精準連接與深度連接,新的技術也將把京東推向成本與效率的新邊界。

    當世界已經從零售數字化走向產業智能化,C2M作為重要抓手,將承擔起在兩者之間架起橋梁的作用。

    2020年11月25日,京東發布“C2M智能工廠”計劃。京東技術委員會主席周伯文表示,未來京東將通過人工智能、5G、物聯網、云計算等技術,用“C2M智能工廠”把生產、流通、服務整個環節串聯起來。

    而從更廣泛的視角看,京東在逐步從自營走向開放,“數智化社會供應鏈”中包含新三大要素:數智化、社會化、供應鏈,圍繞著不變的成本、效率、體驗的京東供應鏈“第一性”原則,打造全新的產業基礎設施。利用數字化、智能化的技術,連接和優化社會生產、流通、服務的各個環節。在以智能技術為開放平臺依托的同時,與更多產業重塑著供應鏈和協同關系。

    京東的供應鏈“第一性”

    京東將未來的供應鏈概括為三個本質:需求驅動、開放協同、敏捷響應。可以說,未來的電商平臺已不僅僅是商家的渠道,更是全供應鏈條的共同決策者。

    京東零售管理著500多萬個SKU,運營著700多個倉庫。

    2020年11月1日當天,美的冰箱在京東的銷售額達到了1.2億元,比上年同期增長了96%。

    據美的冰箱電商部工作人員介紹,過去美的冰箱從入倉到送達消費者手中,時間大約在30天到45天。這需要對各倉庫的100多個SKU貨品做復雜預測。備貨多了滯銷,增加倉儲費用;備貨少了又會損失銷售。但在與京東深度合作后,美的冰箱的周轉周期降到了28天,滯銷情況和倉位錯配問題也大大改善。

    這得益于京東與美的之間對銷售預測、供需、采購、訂單執行等流程節點的持續優化。從雙方聯合制定銷售計劃、入庫需求、產銷存預測,再到采購計劃、排產計劃的聯動,雙方需要打通端到端的全鏈條可視、可支持決策。

    據京東介紹,雙方的協同人員每人每月可節省22小時,每年的倉儲物流費用可節省上千萬元,相應地銷售量也得到了大幅提升。

    類似的案例京東已積累了許多,這代表了一種全新的商業模式和生產關系。京東將未來的供應鏈概括為三個本質:需求驅動、開放協同、敏捷響應。可以說,未來的電商平臺已不僅僅是商家的渠道,更是全供應鏈條的共同決策者。

    “11.11”期間,京東智能供應鏈已經支撐了全國各地近200個城市的預售前置決策計算,在消費者支付定金的瞬間就開始倉儲生產,預售商品在支付尾款前就已抵達離消費者最近的快遞站點。

    那么,京東是如何一步步探索、踐行、重構出此新商業鏈條?它未來的核心競爭能力又在哪里呢?

    廖建文向《中國企業家》梳理了京東供應鏈的進化史。實際上,從2004年走向線上、2007年自建物流開始,在零售的垂直行業中,京東就一直在用“供應鏈”做著與產業互聯網相關的事。

    “零售每年都會發生很大的變化,但供應鏈是不變的。”廖建文說。放眼全球,具備領先優勢的零售型公司也普遍具備強大的供應鏈能力。

    “大家都知道沃爾瑪的全球供應鏈是最厲害的;Costco用3700個SKU就能把你的生活全部覆蓋,打造極致性價比;星巴克實際上也是一家供應鏈公司,它的咖啡豆從種植、分級、烘干,將效率整合到極致,再進行全供應鏈運營;而某些公司為什么會出現危機,很重要的一個原因就是沒有供應鏈。”廖建文強調。

    互聯網與零售的上半場,大家都在強調交易效率,而當交易效率走到了飽和點:新增用戶成本極高、滲透率充分,交易效率的水平也已經觸達了天花板。

    如何以不變應萬變,能不能繼續用供應鏈的優勢推動產業互聯網?廖建文認為:一方面,京東要用技術底座來繼續換取零售行業提升的空間;另外,京東需要尋找方法進入其他行業的供應鏈,從“零售十節甘蔗”的后五節走向上游的前五節。從設計、生產環節入手,將后五節與前五節耦合起來,形成真正的端到端供應鏈。

    在此過程中,數智化社會供應鏈將成為京東的底座基石。上面疊加的產業既包括以交易為核心的零售,也包括在交易基礎上以服務為核心、與交易強相關的醫療、金融、保險等產業。除此之外,數智化社會供應鏈還將支撐起“技術服務”的第三條曲線。

    要讓這個鏈路完美地運行,京東的未來不可能單打獨斗,而是要依靠眾多社會資源,彼此成為生態合作伙伴,共同打造產業的基礎設施。

    例如,2020年京東與快手、攜程等公司成為戰略合作伙伴。“將我們的供應鏈能力放入快手平臺,把攜程的生活旅行供應鏈放入京東。最終大家共同打開戰略的增值。”廖建文解釋稱。

    京東集團副總裁、京東零售集團生態業務中心負責人林琛認為,在京東未來的供應鏈中,存在三個核心的能力:需求驅動、開放協同、敏捷響應。

    “圍繞著這三個能力,我們推導出了一個新的供應鏈效率的范式:供應鏈效率=用戶需求洞察的能力×供應鏈協作節點的數量×供應鏈協作節點的聯動效率。在三個等式變量里面可以拆解出不同的維度,如用戶規模、用戶豐滿度、及時性、洞察能力、供應鏈節點的廣度和深度等等。”林琛表示。

    需求驅動

    智能制造或者C2M最終要解決三個問題:第一是“Who”,客戶是誰;第二是“What”,應該生產什么;第三是“How”,通過什么流程使得效率最高、良品率最高、成本最優。

    市場研究機構IDC最近發布了一個預測:到2022年,全球65%的GDP將由數字化推動。到2023年,75%的組織將構建全面的數字化轉型能力路徑。到2025年,75%的企業領導者將利用數字平臺和生態能力,重構和提升他們的價值鏈。

    “到2030年,企業無論是自建技術還是借助生態的力量,都離不開技術的加持。以人工智能、大數據、云計算、物聯網等技術為代表的產業數字化變革是我們當前最大的確定性,也是我們未來十年最大的機遇。”周伯文對《中國企業家》說。

    電商市場當下最大的變化在于用戶需求、交易場景、渠道能力、行業協同發生了巨大改變,即產生了巨大的不確定。

    如何管理這種波動,需要京東未來持續做出供應鏈調整,重塑零售和上下游之間的關系,從而實現用戶需求洞察、能力抽象沉淀復用、產業發掘協同,進而打造全新的數智化社會供應鏈,不斷優化供應商和C端客戶之間的匹配效率。

    “京東是一家以自營和POP模式結合,擁有自建物流的公司,我們天然具有豐富的供應鏈場景。”京東供應鏈首席科學家申作軍說。在這些基礎上,京東不斷提升實時洞察的技術能力,包括一些預測技術、自然語言處理能力和仿真技術能力等方面的打造。

    另一方面,京東也在不斷沉淀業務專家和品牌專家的經驗、規則,建立數據洞察和商業邏輯之間的關聯關系。最終實現新人群、新需求和新趨勢的精準洞察。同時對洞察的結果以最快捷的方式進行新品方案的設計和人群驗證。

    沃爾瑪曾有一個經典的案例:在美國颶風來臨前,超市門口一定會擺放著尿布和啤酒。這源自沃爾瑪店長的一個發現——來買尿布的人家中都有新生兒,媽媽要照顧孩子,派丈夫購物。而丈夫買尿布的同時,大概率會買些啤酒,因為他要窩在家里看幾天球。

    這是關于消費者洞察比較早期的范例,在這背后需要一些聰明的、對市場有感覺的市場人員對變化及時做出反饋。但現在隨著技術的迭代與提升,精準的消費者洞察更多要交給技術。

    周伯文希望為京東做的是“全人工智能的C2M”:用AI去理解用戶的潛在需求。“通過神經網絡,去模擬用戶的反應,再通過另外一個神經網絡,去模擬這個產品應該怎么去迭代。”

    從2018年上半年開始,周伯文帶領團隊做了許多深度“洞察”的工作。

    使用AI的好處是可以做到全品類、全數據、細顆粒度,甚至能夠挖掘出用戶的需求,形成產品的特征。

    周伯文將洞察體系設計為兩組神經網絡,一組是價值神經網絡,讀取評論中引起用戶情緒的觸發點。例如評論中出現產品顏色難看、為何退換的具體原因等等,通過洞察用戶看到產品輸入后將形成怎樣的反饋。

    另一組策略神經網絡,則是模擬產品可能迭代的產品特性和參數,進而形成決策。例如一款冰箱是相對標準的產品,有幾百個產品特質,有的是離散的,有的是連續的。

    周伯文讓兩組神經網絡互相攻防,不斷迭代優化冰箱數百個產品的性能設計。同時,用模擬的網絡,實時獲取用戶最可能的反饋,并針對目標消費者的人群去迭代產品的參數,“當這兩個神經網絡開始平衡的時候,我們找到最優平衡點,并以此做生產、排產、決策優化。”

    基于周伯文團隊用AI神經網絡系統給出的用戶建議,團隊幫助一款冰箱的新品上市周期縮短了83%以上,并極大地節約了成本。在保證商品質量的同時,也在一定程度上幫助消費者降低了價格。據統計,在京東技術能力支撐下,目前C2M系統可以使新品上市的周期縮短80%以上。

    京東與微億聯合打造AI智能車間。

    周伯文認為,智能制造或者C2M最終要解決三個問題:第一是“Who”,客戶是誰;第二是“What”,應該生產什么;第三是“How”,通過什么流程使得效率最高、良品率最高、成本最優。

    “電競帶魚屏”就是一個京東C2M反向定制模式的范本。帶魚屏是指長寬比例大約在21:9的液晶顯示器,是目前游戲發燒友們爭相購買的“神器”。

    在帶魚屏推出前,京東通過大數據統計的用戶搜索和點擊習慣發現,用戶對“電競”“曲面”“高分辨率”等高端顯示屏的關注度和需求量很高,但通過評論發現,很多消費者苦于價格過高,購買積極性不高。

    京東與上游資源方溝通,可否專門為用戶開發“電競帶魚屏”,得到的回復多是礙于一套液晶面板的開模成本就要1500萬元,如果銷量不足,難以分攤模具成本,也很難降價。

    在多方努力下,最終京東方被說服愿意嘗試開發“帶魚屏”。“我們告訴對方,用戶需求是什么,京東將承擔多少責任,大小上游產品對于這個產品的顧慮有哪些。說服京東方后,我們又找到很多合作伙伴,比如飛利浦、惠科、小米、創維等品牌,大家聯合進入電競帶魚屏市場。”京東零售電腦數碼事業部供應鏈管理部負責人秦阿強談到。

    京東一方面以包銷定制的模式,促使更多品牌加入帶魚屏的生產,在規模化采購基礎上采取合理的切割方式,協同上游面板廠商將液晶面板的成本降低了40%,另一方面通過與上下游流程的高效協同,將新品上市周期縮短到6個月。

    通過整個鏈條的效率優化,京東參與定制的帶魚屏,不但為消費者帶來了接近50%的價格優惠,同時也將面板廠、代工廠、品牌方各方的毛利率提升了20%。2020年上半年,帶魚屏的銷售額突破了2億元。

    2020年,京東在C2M方向的電腦數碼產品共涉及品類超30個,孵化產品超1300個,整個C2M項目同比也增長了115%。

    不過,周伯文認為C2M將是一段星辰大海的旅程,而目前只是一個勃興的初級階段,京東最終的目標是推動柔性制造的實現,助力實體經濟的發展,提升中國零售行業的競爭力。

    “柔性制造主要是成本問題,要解決價值何在的問題。如果未來產品下線能夠以最短鏈的方式直接送達用戶,整個社會物流成本也將極大降低。”

    全鏈路

    “全鏈路”基于劉強東“十節甘蔗”理論,京東要從營銷、交易、倉儲、配送、售后的“后五節甘蔗”,向創意、設計、研發、制造、定價的“前五節甘蔗”延伸,更深度地服務于品牌商的價值鏈。

    2020年“11.11”期間,京東管理的庫存規模已超過千億,供應鏈也已經從自營走向了全渠道、全鏈路。

    所謂全鏈路,基于京東集團董事局主席兼CEO劉強東“十節甘蔗”的理論。京東要從營銷、交易、倉儲、配送、售后的后五個環節,向上延伸到創意、設計、研發、制造、定價的前五個環節,更深度地服務于品牌商的價值鏈。

    現在,京東已不僅僅是一家售賣平臺,它已經與超過55%的品牌商產生了數據協同,幫助超過500萬種商品進行銷售預測,每天給出超過30萬條供應鏈智能決策,反向定制產品的銷量也達到了上年的1.7倍。

    在零售的全鏈路端,從設計、生產到最后交付,京東已經開始與品牌商、供應商通過數據的分享與流動,以開放協同的方式,參與到整個供應鏈決策流的重新構建中。

    例如,京東在“618”期間的洗衣凝珠成交金額是上年同期的143%。在其背后,基于C2M平臺,京東輔助品牌商圍繞定人、定量、定價、定款四個環節進行了洗衣凝珠的新品設計。

    通過分析,京東將目標人群鎖定在職場白領女性用戶身上。再根據人群特征,測算增長空間;然后結合仿真試投進行定價分析,發現0.4~0.9元/顆更容易被大眾接受。從成本上考慮,需要將克重控制在配送費的首重范圍內;定款方面分別設計了中高端款和低端款。

    在系統支持下,首批上市的3款C2M新品洗衣凝珠銷量排名進入到了品類前10,并在衣物清潔品類的銷售占比由3%提升到了8%,成為此品類下增速最快的細分品類。某款京東參與定制的洗衣凝珠新品,2020年在京東賣出了4000多萬顆,在西北下沉市場的銷量占比也高于洗滌用品整體市場平均水平40%。

    京東零售智能供應鏈Y業務管理部C2M平臺負責人張龍宇在接受《中國企業家》采訪時表示:京東可以為客戶提供市場洞察和分析能力;產品的仿真、驗證、測試;工業設計、創意設計的能力;試用品對外的投放和派發、轉化、反饋的能力;同時京東也具備智能生產模塊和智能生產平臺,解決產品跟渠道連接的問題。

    2020年4月,京東與海信從銷售計劃、入庫計劃、產銷存預測、采購計劃到排產計劃全方位協同,也實現供應鏈全鏈路可視、可診斷。由傳統的“見單生產”升級為通過預判市場需求進行決策的“按計劃生產”模式。半年來雙方已將庫存周轉天數下降1.3天,現貨率上升4.1%,新增供應鏈收益超過千萬元。

    智能供應鏈Y業務管理部供應鏈協同運營部負責人夏小龍談到:2021年,京東希望實現數據一次性功能全鏈路的開放,能夠覆蓋所有自營供應商。

    “同時,在整個決策和管理類,我們希望通過接下來兩年的努力,去跟我們的關鍵合作伙伴實現全鏈路的覆蓋。”

    除了零售的全鏈路,在物流履約的全鏈路端,京東已經積累起了豐富的經驗,并成為了全行業的物流解決方案提供商。

    此前,公開數據顯示京東物流的外部收入已經超過40%,除了面向京東自營平臺的履約,京東物流對外服務的產品包括:供應鏈服務、快遞服務等等。其中,供應鏈服務無疑是核心的收入來源,也已經形成了物流最深的護城河。

    京東集團副總裁、京東物流首席戰略官傅兵在接受《中國企業家》采訪時談到:“供應鏈服務的復雜度相當高。它不是一個標準化服務,每個企業基于不同類型,都有自己的個性化需求。”

    有些客戶要用自營體系,有些要借助平臺化整合的能力,有些要用整合社會資源的能力去滿足。基礎設施從既要有全國的網絡,又要有區域性下沉市場的特點。京東物流的供應鏈和倉配體系覆蓋了全品類,大到床墊,小到郵件,且包含冷鏈、跨境等服務,是一個綜合性的服務體。

    傳統物流公司里,客戶一旦做到20億元的規模,物流服務就會遇到瓶頸。而京東物流目前服務的企業客戶數量已超過20萬家。

    當下,京東物流為客戶提供的是一體化的行業解決方案。例如2020年7月,京東物流與始建于1938年的大連瓦軸集團簽署了戰略合作協議。雙方將整合資源,建立聯動機制,共同抵御市場風險,在全國物流網絡建設、瓦軸總倉承包、干支線運輸、全國分倉整合供應鏈一體倉配、倉儲資源共享等方面開展深度合作,實現工業品物流的優化升級。

    瓦軸集團始建于1938年,堪稱百年名企。中國第一套工業軸承、汽車軸承、鐵路軸承,中國第一顆人造衛星配套軸承,中國第一套絕緣軸承,中國第一套大型天文望遠鏡配套軸承等眾多具有里程碑意義的“第一”都誕生于此。

    瓦軸集團的軸承產品跨度很大,規格從內徑20毫米至外徑16米,重量從幾百克到十幾噸重,分為12大類和不同的精度等級,擁有20000多種軸承,這對倉儲管理、干線運輸和最后一公里配送都帶來了很大挑戰。

    京東物流運用大數據分析能力,實現全渠道庫存共享,將瓦軸集團在全國的27個倉庫整合升級為14個倉庫,產線倉接近生產基地,平臺倉接近銷售地,可以實現軸承的批量中轉和運輸,這將大大優化軸承在倉儲配送過程中的路徑,縮短運輸距離。

    另外,京東物流將應用自主研發并具備十余年大數據積累的智能倉儲管理系統WMS5.0,為瓦軸集團優化倉內的作業流程,做最優線路設計,提升倉儲服務能力,降低瓦軸的物流成本,實現敏捷的市場響應。