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    騰訊楊國安:企業數字化轉型的“五環框架”

    2020-12-25 10:18 | 作者: 高生,周春林

    企業家不僅需要思考數字化的切入點,考慮如何借助科技手段幫助業務領域實現數字化落地,也要考慮公司需要什么人才和架構來匹配數字化。

    文|高生

    編輯|周春林

    2020年因為一場疫情,企業紛紛加快了數字化轉型的進程。數字化在各行各業持續滲透,企業轉型的幅度也隨之加大。在騰訊公司高級管理顧問楊國安教授看來,數字化=Technical(科技)X Social(人的因素)。

    12月20日,楊國安發表了題為《中國企業數字化轉型的洞察》的演講,并首次提出企業數字化轉型的“五環框架”和“三大洞察”,提供了一個較為通用的數字化轉型藍圖。

    楊國安將數字化轉型路線歸納為五個重點環節:戰略、價值鏈、數字能力、組織匹配以及領導力。這五個環節層層包裹、遞進,任何一環都會直接影響到企業數字化轉型的成果。在這份藍圖里,企業家不僅需要思考數字化的切入點,考慮如何借助科技手段幫助業務領域實現數字化落地,也要考慮公司需要什么人才和架構來匹配數字化。

    在楊國安看來,企業數字化轉型是由上至下的變革,企業高層需要從Why、What、How三個維度展開思考:

    1、Why,數字化轉型戰略與你公司哪些方面是相關的,為什么一定要數字化轉型,為什么非轉不可,轉型帶來什么機遇,解決什么痛點,不轉有什么危機;

    2、What,依據公司未來戰略布局,數字化轉型從哪里切入,零售業的切入點在客戶端和渠道端,制造業在制造端,每個公司的切入點都不一樣。給你看了很多案例之后,你慢慢能夠歸納應用于自己的;

    3、How,你引進科技升級之后,如何確保人的因素能夠配合。架構、文化和人的能力如何做。

    當完成了這三個維度的思考,就可以從“五環框架”路徑來展開實施:

    一、戰略:不要為了數字化而數字化,想清楚行業的痛點、未被滿足的需求。數字化是工具,也是戰略。數字化不僅是實現戰略的工具,它還可以演變成為戰略;戰略一旦確定,需要在高管層達成戰略共識;

    二、價值鏈:從效果提升最顯著的切入點開始數字化,最終實現價值鏈的全面數字化,打通數據孤島,實現價值鏈、產業鏈之間的聯動。數字化的威力不是加法,而是乘法;

    三、數字能力:數字化變革的核心,是把數據作為“新能源”。數字化轉型的關鍵是數據能否被有效的采集、分析、應用,從而做出智能決策;

    四、組織匹配:數字化轉型,它最困難的地方除了科技之外,還是組織、人的轉型過程。確保科技能夠有效落地,幫助業務提升效率體驗,需要有橋梁型的關鍵人才;

    五、變革領導力:你面對困難,能不能堅持,愿意投入資金和人力,愿意承受轉型帶來的壓力和風險,考驗的是CEO跟高管團隊對轉型的決心。

    第一環:戰略

    在楊國安看來,企業一定不要為了數字化而數字化,不要跟風口。跟行業未來的痛點、挑戰、機遇,甚至企業接下來的戰略布局有著緊密的關系。

    在戰略相關問題上,楊國安認為:數字化是工具,也是戰略。

    數字化在很多時候,是實現戰略的工具。在不同的行業,企業想要獲得成功,都需要具備基本的成功因素。比如醫療健康需要做到精準診斷和提早干預,教育行業教學內容合不合理,如何確保學生專注、學習之后的成績。數字化可以幫助企業插上翅膀,讓這些關鍵因素做的更加高效、更加精準、更好的體驗。

    在用數字化實現戰略的進程中,也有很多企業將數字化本身演變成為一個戰略。2012年到2018年間,美的所有的價值鏈環節都進行了數字化,通過數字化賦能實現了更加高效的運轉。到2019年,美的把全面的數字化、智能化變成了戰略。美的通過所有產品智能化,把傳統意義上的小家電硬件,變成一個流量入口。從某種程度上,這很像蘋果公司,硬件只不過是它競爭的一部分,賺錢是靠軟件、內容、服務。如果你問美的董事長方洪波,他會告訴你,美的將來不是一家家電企業,而是互聯網企業、是科技企業。

    另一個案例是貝殼找房,它由一個自營的、To C的、線下的房屋中介服務商,變成了一個賦能別人做這個業務的To B公司。貝殼是從鏈家誕生出來的,但現在鏈家是它賦能的中介公司中的一家。

    楊國安曾問貝殼CEO彭永東在轉型過程中扮演最重要的角色是什么?彭永東回答:“我最大的價值在于我要不斷地去confirm(確定),變著花樣去闡釋未來那個B點是什么樣子的,以及不斷告訴大家我們已經在這個過程中了。”

    楊國安認為,變革往往要解決頂層的事情,頂層動不了,你下面整天動也搞不定。頂層調整了,方向弄對了,領導層弄對了,下面絕大部分的人都是跟著高管來走的。所以,所有變革,還是要從上面先開始。

    Tips:如何在高管中達成戰略共識?

    第一,坦誠開放,直面問題,不要遮遮掩掩;

    第二,有建設性的、坦誠的談問題,不要一味抱怨,指責別人;

    第三,達成共識的話,核心的人都要參與,不要老板一個人講。

    第二環:價值鏈

    楊國安認為,從傳統企業轉到數字化企業,不是突然間轉的,而是一個過程。從哪里開始數字化,這叫切入點。因為一旦切入點切錯的話,搞了半天數字化,花了一大堆力氣,看不到投資回報,沒嘗到甜頭,就不會繼續投資了。

    所以切入點,一定要切到痛點。

    比如美的作為制造業性企業,數字化起點當然是供應鏈。在柔性生產、供應鏈做完之后一定要橫向打通價值鏈各個環節,產生最高效率協同,包括產品及終端客戶的互動。而百麗國際,作為品牌零售商的切入點則是在銷售渠道,如何將線上線下打通做到千店千面非常重要,通過銷售渠道實時數據來打通整個供應鏈商品的開放,商品的預測,最后實現橫向的全價值鏈打通,解決數據孤島問題,發揮數字化最大的威力。

    百麗國際執行董事盛放講述了一個關于馬丁靴的故事。2017年11月份,百麗的馬丁靴銷量占總銷量的1%,如果說按照一般的產品企劃來說,最多也就是增加2%。百麗在8月份初步定了5款馬丁靴,放在線上做預售,看反應,發現市場反應非常好。然后,在5天內從5款增加到了20款,出現了一個上新的波次,二次實測非常好,最后百麗把這20款產品全部鋪到線上線下。“雙11”再爆發一次,最終讓馬丁靴這個品類在冬季的銷售量占比達到了總銷量的25%。

    “這套節奏打法,都是靠數字化做支撐的。當然,僅僅有商品企劃、研發設計的數字化是不夠的,更重要的是后臺的精益生產、PLM(產品生命周期管理)系統能夠跟得上,所以我們的補貨速度非常快。”

    更極致的案例是便利蜂,它在全國有1600多家店,門店貨架里面賣什么商品、什么時候下單、貨架怎么擺,全部都由機器來決策。從零售端、下貨到供應鏈,是一個全自動閉環。

    楊國安認為,數字化是一個廣度和深度的問題,公司內部的價值鏈,是從產品研發、規劃,到供應鏈、營銷、銷售、服務客戶;還有外部行業的產業鏈,下游是渠道伙伴,上游有供應商。到最后價值鏈和產業鏈都是要打通的。

    第三環:數字能力

    “歷史上技術變革帶來的創新升級轉型時有發生,只是大和小。最大的就是發明電力,這是一個新的能源,突然間有了電力,改變了很多東西。”楊國安表示,數字化變革的最核心,把數據作為“新能源”。這個新的能源,能夠讓運營、生產、管理模式更有動力,更加有威力。

    在楊國安看來,AlphaGo把李世石打敗,說明人工智能可以訓練到這個程度。圍棋很復雜,AlphaGo基本是智能決策。因為它考慮了很多因素在里面,是用數據做的。從這一點來講,AI、5G、物聯網、云計算,跑出了產業互聯網或數字化轉型。

    但數字化轉型未來還會進一步演變,就是怎么用好AI這些科技。未來“全真互聯網”時代,數字化和真實的世界是分不開的。楊國安舉了兩個例子,比如貝殼找房,你不用自己去看房子,戴著(設備)直接看房子;猿輔導讓學生上課的時候跟老師面對面。毫無疑問近幾年科技飛速發展,從4G到5G,從2017年AI元年到物聯網、IoT、AIoT,科技已經不是瓶頸。

    為什么現在能跑出這么多數據能源呢?楊國安給出的答案是:因為科技已經到了一個地步,可以大量且便宜地生產。以前有這些科技,GPU算力也有,但很貴,很貴就很難商業化和普及。

    很多產業能做數字化升級,是因為背后有很多的科技同時爆發,5G、互聯網、人工算法、GDP算力,云計算……高速公路修完了,車才能夠跑,基礎設施做完,風口就到了。未來具備數字化能力和沒數字化能力,將是天淵之別。

    第四環:組織匹配

    “數字化轉型,它最困難的地方除了科技之外,還是組織、人的轉型過程。”

    楊國安用楊三角理論闡述了數字化轉型中的組織匹配問題。首先是員工能力。怎么把科技和業務有效結合,確保科技能夠有效落地,幫助業務提升效率體驗,需要有橋梁型的關鍵人才,即一些懂業務的科技人才,或者一些懂科技的業務人才。同時還要妥善處理與“老功臣”的關系,即在現有的模式中業績貢獻大、同時掌握大量資源人。如何讓他們不抗拒、主動愿意擁抱數字化。很多企業的數字化轉型就卡在了這里,而不是卡在人工智能等技術層面。

    第二,員工思維。在推行數字化轉型過程中,有新舊模式結合的時候,怎么令到新舊模式兩者是兼容的,而且利益是打通的。很多企業本來有線下的業務店,現在要做線上電商了,怎么把線上線下的這些渠道能夠互相兼容、互相協同,而不是彼此競爭。不管企業在產品、價格、服務里面怎么打通,要保障利益的打通,不然新舊兩群人很難融合。

    另一個愿不愿意,就是怎么形成一種新的公司思維模式、決策模式。更加依靠數據來做決策,而不是依靠過去少數人的經驗判斷。所以數字化很重要的是文化的改變,員工要相信數據和依靠數據,甚至完全信任系統的指示,這也是一個文化的變革。

    第三,員工治理方面。未來數字化轉型的企業,它必須找一個平臺,與業務團隊搭配,稱之為市場化生態組織。平臺必須把一些重要的關鍵資源和能力集中一起,發揮協同功效,賦能前端業務。平臺包括數據要打通,包括很多能力。首先它會建立一個中臺,能夠進行資源的共享。同時它要賦能給前端不同的業務團隊,讓他們通過責權利,能夠通過數字化的科技應用,先于競爭對手,讓它敏捷、快速、響應客戶的需求。

    “很多公司在數字化轉型的時候,過度關注科技。但是它忽略了人跟組織的藝術,它往上推到深水區的時候,發現最大的挑戰、最大的瓶頸還是人、還是組織的問題,而不是技術的問題,技術用錢買得到。”

    第五環:變革領導力

    數字化轉型有一個過渡過程,一旦確認公司的戰略藍圖之后,企業現有的業務、架構、流程甚至是人才都要做調整。換言之,數字化轉型是一項大的組織變革,離不開企業高管對轉型的決心和意志力。

    轉型的未來收益很大,風險同樣也很高。楊國安在觀察過程中發現,大部分都是嘗試型,不敢全試。吃到一個甜頭后再逐步推進,因為沒有那么大的信心,所以步伐不夠大。而當復盤數字化轉型的時候,絕大多數企業一把手都會說:“當時的決策應該更堅定。”

    在楊國安看來,變革時期的領導力,需要企業決策者自己要有方向,戰略往哪里去,想清楚以后,才能夠有足夠大的決心,投入錢、投入精力來推動數字化轉型。第一,決定是不是要做。第二,做的過程要不斷迭代,建立一個正向循環,有好的結果,信心更大,好的結果,信心更大。

    除了方向和信心,在數字化轉型后管理決策模式也發生了變化。楊國安認為數字化最核心是自然決策代替人腦決策。過去企業的管理、經營、運營、采購多少貨。做什么、怎么做、怎么賣等都是用人的經驗來做判斷。所以在過去,有經驗的主管、高管就很重要。將來數字化是智能決策,不用靠人的經驗,就是用數據,通過算法,算法可以考慮到到比人更復雜的因素、不同的因素,能夠做到每一個點、每一個東西效率更高、更精準,這是智能決策最主要的點。

    這樣的智能決策,也對管理者的能力提出新的要求。將來管理者更多是架構者,他在搭建架構的時候,要收集什么數據、怎么分析、怎么應用,必須具備兩個能力: 

    第一,對現在業務的痛點或低效的地方,能夠跳開多年的經驗想這個問題,因為有時候當局者迷。零售業、制造業、物流就是這樣。他做了幾十年,知道行業本身有很多低效、不合理的地方,能跳出來,對這些業務有深度的了解,而且反思。

    第二,能夠思考怎么結合科技,能夠解決這些低效、不合理的地方。

     

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